近日一则新闻，把原本希望少露面的李书福再次推到了公众视线中。
　　意大利某专业汽车媒体称，吉利汽车计划以纯网络销售模式进军意大利市场。尽管吉利后来声明尚未确定在意大利市场的经销模式，不过吉利以帝豪系列谋划欧洲市场的意图已非常清晰。去年底，欧洲新车安全评价组织（Euro NCAP）在其官方网站发布了最新一批新车碰撞测试成绩，吉利帝豪EC7获得了四星成绩，而之前中国自主车企在该测试中的最高纪录是两星。无疑，一向以安全性著称的沃尔沃，已开始反哺吉利。
　　在把沃尔沃收归囊中一年多后，吉利与沃尔沃之间的协同效应已经初现。当初，很多人曾质疑李书福，能否“管”好沃尔沃。但是沃尔沃的成绩单以及吉利帝豪获得的成绩，比任何李书福的言语更有力地回击了这种质疑。不过，笔者认为，李书福的“管”，不是当时质疑者所想的“管”，李书福的“整合”方案，也非是外界所想的“整合”。李书福能出奇制胜，其“整合之道”显然是极具启迪性的。
　　所以，与其探究李书福是怎么“管”好沃尔沃的，不如想想李书福是如何“不管”。笔者留意到，在很多沃尔沃的重要场合上，李书福刻意隐退其后。他曾经这样对外界解释他的“隐退”：避免他的讲话影响沃尔沃的经营团队。同时，他始终强调吉利与沃尔沃是兄弟关系，而非父子关系。
　　把沃尔沃放手给职业经理人的同时，李书福的“隐退”也不是不闻不问。事实上，从2010年起，吉利集团董事会便下设了沃尔沃-吉利对话委员会，由李书福自任该委员会主席，由吉利高层和沃尔沃高层参与。在该对话机制下，双方就汽车制造和汽车相关产品采购、新产品开发及相关技术、营销和销售，及人才培养等各领域展开广泛交流，充分交换想法，实现信息共享。笔者认为，正是因为与沃尔沃之间实现了技术共享。吉利帝豪才能在安全系数上超越以往的中国自主车企的测试纪录。
　　李书福在这样的“管”和“不管”之间所显示出的智慧，不能不让笔者佩服。
　　在业务实践中，笔者发现企业家们对跨境并购最大的困惑不是在于收购本身，而是在于收购以后怎么“管”。
　　担心怎么“管”，其实正反映了我们的企业仍然是人治，企业家们考虑的是并购以后如何当对方的“家长”。但对成熟市场国家的企业来说，企业治理依靠的是制度，也就是法治。股东、董事会及其管理层的职、权、责，各有非常明确的界定。股东只是在所有权上体现，管理大部分是职业经理人完成的。我们的企业家纠结于如何“管”的问题，其实已有些误入歧途。面对跨境并购后的整合，我们应该考虑如何作为股东参与董事会，参与制定企业的战略目标，扩大企业间的协同效用，而不应烦恼如何“管”的问题。毕竟，管理体系最终是要为企业战略服务。只要能为企业带来最大的协同效应，就是好的整合方案和管理体系。
　　人治与法治，反映的是中国企业与成熟市场国际企业在企业管理上的观念差距。一些企业家因为没有认识到这种差距，盲目去管，反而误入歧途，而李书福因为认识到这种差距，反而获得了较好的协同效用。
　　眼下很多中国企业的成功，还是依靠低成本下的积累获得的，管理依然是粗放型。但一些企业因为在某一领域做到了全球第一或者亚洲第一，以为很成功，认为这套理念放之四海皆准。其实，在跨境并购时，这种“山大王”的想法是根本要不得的。企业经营良好，有能力去跨境收购，并不能说明其管理方法或者管理理念就一定胜于被收购企业。
　　这是因为，其一，被出售的资产并非都是烂资产，很多资产只是股东希望退出。尤其在欧洲，一些创始人股东的后代，对于家族企业兴趣不大，退出的意愿很强烈。这类资产，多半经营良好，且在当前的市场环境中，PE值比较低，价格合理。
　　其二，即使被出售的资产盈利能力差，往往是因为市场环境使然，并不代表其一无所长。相反，很多企业尽管待价而沽，可无论管理或技术水平，还是要高于中国企业。因此我们在并购时，不仅要看其技术，更要看其管理。相信李书福把沃尔沃当成吉利的“兄弟”时，吉利能从沃尔沃身上学到更多的管理之道。
　　其实，无论是企业家普遍担心的“管”，还是专家们一直挂在嘴边的“整合”，凸显的都是并购后主导和从属的思路。笔者认为，在跨境并购中，应更多倡导“融合”，而非“整合”，相互之间不应有从属关系。一个“整”字，隐含的意思是把对方搓圆了，揉扁了，以迎合主导企业的需求。而融合，则是双方在相对平等的基础上，取长补短，形成更强有力的整体。我们既然期待企业并购后获得资源和知识的共享，那么平等对话和交流无疑能带来更大的效用。
　　尽管，吉利和沃尔沃并购后的协同效用已初现，但李书福需要做的还有很多。因为当前的吉利和沃尔沃还只停留在并行的“和”的阶段，离企业并购后的理想状态“合”还有很大距离。李书福的下一步，理应在“合”字上下大工功夫。