自去年夏天美国爆发次贷危机以来，美国经济增长缓慢。对公司管理者来说，讨论美国经济是否已经处于或即将陷入衰退没有什么实质意义，重要的是公司的业务是否受到了影响。应该说，那些在海外广泛开展业务的美国跨国公司无疑会更容易度过经济不景气的时光，而那类严重依赖美国国内房地产市场的企业则将经历一段严峻的时期。于是，管理专家开始寻找新的应对途径，使精明的公司管理层能够运用坏年景让他们的企业变得更好、更强大、更稳固。对此，资深企业顾问、著名经管畅销书作家拉姆·查兰给出了几条应用广泛的法则。

强化企业品牌

　　当企业经营环境恶化、业绩下滑时，一些企业难免会大幅削减开支，但是拉姆·查兰提醒，千万别削减产品开发、创新以及创建品牌等方面的支出，因为，为了现阶段的资金宽裕而断送企业的前程太不值得。
　　拉姆·查兰认为，其中一个需要强化的领域就是人力资源。当公司利润严重下滑时仍然给员工发奖金似乎有悖常理，但有时候这样的做法却是正确的，尤其是当某个部门提高了企业竞争力时，公司更应该大方地给予奖赏。企业无论在困难时期还是红火时期，通过新挑战、公开表扬或金钱奖励成绩卓越的员工，都能培养员工的忠诚。实际上，低迷时期还可能是企业网罗人才的良机。一般而言，拉姆·查兰反对企业运营不佳时将降薪作为第一选择。如果非如此不可，高层管理人员也必须一同减薪。
　　对公司董事会来说，遇到恶劣经济环境，公司正好可以趁此机会仔细审视首席执行官的薪资构成，以确保薪资真正反映他们的绩效，而不是恰巧搭上了上升市场行情的顺风车。

加强交流沟通

　　拉姆·查兰强调了获取客户信息，并及时将其上报管理人员的重要性。当经济减速时，企业决策步调却必须加快，因为公司经不起再让困难抉择悬而不决。根据充分可靠的信息做好行动准备的企业，最有可能抢得商业循环周期的先机。　　例如，在本世纪初的短短两年里，由于销量和消费者信心下滑，美国EMC2公司的股价下跌逾九成。客户告诉公司的销售人员，产品需求的确在下降，但那没什么大不了的，不会影响大局。然而，公司首席执行官乔·图奇决定走出办公室亲自进行调研，当和客户的首席执行官以及首席财务官进行交谈后，图奇听到了一些不同的信息，即他们预计市场需求将大幅、持久地下降，因此图奇迅速地改变策略以使公司适应新的情况。
　　据悉，如今EMC2公司的毛利率和营运利润率均高于该行业的中位数。虽然公司股价与网络泡沫时的峰值相比仍相去甚远，但已几乎是波谷时的五倍。拉姆·查兰认为，从EMC2公司经营实践中得到的经验教训就是：当公司业绩下滑时，不要“稳如泰山”般地坐在原地不动，要和不管是公司内部还是外部的人士多进行交流，以便更好地制定出一套解救计划。
　　拉姆·查兰觉得，与公司内部员工的交流尤其重要。不管是通过电子邮件还是部门会议，交流形式并不重要，重要的是交流的频率和诚恳度。管理人员应该向员工坦陈面临的困难、解释他们的计划，并征求建议。管理人员最终将发现，这种交流会取得意想不到的收获。
　　公司内不同团队之间也需要交流和沟通。把公司运营、服务、市场以及销售等部门的工作人员聚集在一起，让他们对未来大约八个季度的发展尽情发表看法。如果需求下降、关键零部件的价格上涨，公司该怎么办？然后，集众人智慧得出一个计划来应对这些压力。调查显示，经常设想高压力应解之道的人更可能从容地渡过难关。这个道理同样也适用于企业走出困境。

重新评估客户

　　在好年景，企业在意的是损益表，而在坏年景，企业更在乎现金和应收款项。因此，拉姆·查兰的建议是，必须找出风险较高、现金不充裕的客户，然后决定是不再对他们供货，还是减少供货量。拉姆·查兰的观点是，经济低迷时期正是检验评估客户的良机。
　　要对全面削减说不。拉姆·查兰说，如果削减成本有意义的话，企业不妨想尽一切办法付诸实施。在20世纪90年代末和本世纪初，宝洁公司出售了Comet和Crisco两个停滞不前的品牌，然后将这笔资金投入高增长领域，结果大有收获。对宝洁公司来说，卖掉这两个历史悠久的老品牌也许是痛苦的，但比起在这里或那里削减2%所产生的战略效益却是大不相同的。拉姆·查兰认为，问题的关键在于，如果公司不得不削减成本，不要力求做到公平，因为这个世界不会均匀地施加痛苦。
　　经历经济下滑并非一件乐事，然而，如果企业能够运用紧迫感改进战略、提高管理和加强纪律，经济衰退也可能成为一种机遇。