将来培养出领军的，拿裁缝为例，进来一个人先给他一块布，先裁一个鞋垫怎么样，确实行再给一块布，做一个短裤，再行再给好料子做西服。很多人出来不是踩鞋垫，已经在外面踩鞋垫，就从裤子做起，如果上来就做西服，也许大家未必放心，未必放心以后也有做法，可以跟踪时间长一些，有一个监察手段，所以比较注重自己培养。

     ——2012年柳传志在深圳正和岛“岛民”见面会上的讲话

    “匝鞋垫和做西服”是联想一个很重要的人才育成理念。柳传志用“鞋垫”和“西服”这样两种非常形象的物品，分别比喻企业中不同难度的任务。缝制鞋垫往往是裁缝初学者练习手艺和基本功的工作，而制作西服则是成衣界最具难度的项目。

    按照柳传志的说法，对于刚刚进入企业的人，“我们不能一开始就给他一块上等毛料去做西服，而应该让他从匝鞋垫做起。鞋垫做好了再做短裤，然后再做一般的裤子、衬衣，最后才是做西服。不能拔苗助长、操之过急，要一个一个台阶爬上去。”所以，在柳传志看来，一个人进入企业后，只声称自己很有能力是不够的，企业也不能轻易将重要任务委派给他，要先检验这个员工的能力。

    比如，一名毕业生刚进入企业，就表示自己毕业于著名高等学府，要上进，要在这个企业中承担很大的责任，取得很高的成就。这样的上进心值得嘉许，但管理者要先拿一个小的项目来测试他的能力。如果这名员工证明自己对小项目的驾驭和执行能力都很强，企业才会再交给他一个大一些的项目。如果在大一些的项目也做到优秀的结果后，企业才会委派给他更重要的工作，把他提拔到更重要的岗位上。

    所以，如果说负责制作西服是一个高级管理的岗位，那么匝鞋垫就是员工在企业中成长发展的第一个目标。这个比喻非常形象地说明：联想的人才队伍的养成是一个循序渐进的过程，联想无数的管理干部、扎实的人才团队，就是在从匝鞋垫到做西服这样的培养过程中逐步成长起来的。

    联想高级副总裁、神州数码董事长郭为正是从不断的磨炼中成长的典型。郭为作为联想正式招聘的第一批大学毕业生、第一名工商管理硕士，于 1988年加入联想。

    从进入联想之初到成长为企业的领军人物，他曾经换了十几个不同的工作岗位。 1988— 2000年，郭为几乎每年都会换一个新的工作岗位。这既体现了联想不断发展的业务舞台给了年轻人更大的成长空间，也是联想“从匝鞋垫到做西服”、“在赛马中识别好马”的人才培养需要。当时不断轮岗的郭为不仅使自己任职部门的营业额有了很好的增长，还带出了一支又一支优秀的团队。

    当然，在很多管理者看来，这种对人才反复打磨的过程未免太浪费时间也太折磨人。当 2006年开展“联想文化作用机制”研究项目时，笔者也曾就这个问题请教过柳传志，他的回答是，其实“从匝鞋垫到做西服”、“赛马中识别好马”的方法确实需要耗费一些时间，但必须看到，很多时候新人进入一个企业，对于他自己和所在的工作环境、原来的团队都是一种冲击。

    一方面，新人需要尽快融入企业文化，磨炼心性并证明自己的才能，以实现更长远的发展；另一方面，原有的团队成员毕竟对新人不了解，不仅需要在工作中发现新进人员的品质、特长等各方面的素质，也需要在具体工作中磨合并“传帮带”，才能使新人尽快融入团队一道成长。所以，即便慢也值得。

    当年，联想在用人方面由于对引入的新人提拔过快、任用过猛而摔过跟头、有过教训。所以，当杨元庆、郭为等一批正式招聘的新员工进入联想时，柳传志等联想创业的元老格外注重对这批年轻人培养和选拔任用的方法。

    正是“从匝鞋垫到做西服”、“赛马中识别好马”这样的用人方法，使得年轻人能证明自己，真正让创业老员工放心；同时，也让这些新进员工磨炼了心性，在实践中体味联想原有的文化和原有团队的风格，从而更好地实现团队的融合。

    应该说，这样一个认识的转化过程，切中了很多企业的要害。不少企业都很难解决好新老交替的问题，当年轻人进入企业时，老一代创业者难免会有一些落后观念或者恨铁不成钢的急躁情绪，而新员工也不免会有激进的做法或者手脚被束缚的感觉。正是从“匝鞋垫到做西服”、赛马中识别好马”等合理的用人机制，使得联体的工作实践来遴选优秀人才。人才的标准首先是信誉。信誉不仅仅是品

    想新老两代创业者能够顺利衔接、相互信赖、德，还有能力。人才的训练和培养永团结一致、精诚合作。柳传志曾不止一次在内部讲话中谈到，培养年轻干部，就是希望企业中的年轻人能够尽快健康顺利地成长，共同把联想办大办强，办成百年老店。所以，联想的人才养成过程虽然有其磨炼人的耐心和心态的一面，但也正是由于前期的磨炼，才使得年轻人久经考验、脱颖而出，成为真正的佼佼者。

    与很多企业喜欢“成手”不同，联想一直喜欢招募应届毕业生进行培训，在实践中逐步把新人培养成自己需要的人。可以说，联想下的都是“笨功夫”，但正因如此，联想的人才梯队培养和成长才能如此扎实，“扎实”是联想人对追求目标过程的一种肯定。

    与此相对应的是，社会上更多的企业喜欢使用有经验的人才。在这些企业中，许多有经验的新进员工提升速度非常快，不可否认，这也是人才使用的一种方法。客观地说，人才的使用方法与企业的业务性质是有关系的，使用快速培养的方法养成人才的也有很成功的企业。但不可否认的一点是，这种方法会带来一个弊端 ——企业人才梯队的构建和养成远没有联想这么扎实。所以，联想永远没有人才匮乏之虞，用其内部语言来说，常常是人才很多，而“舞台不够”。