在日本，索尼和松下曾是公众知晓度及美誉度最高的电子产品企业，人们称之为“技术的索尼”、“销售的松下”。这种称谓也是对两家企业各自的核心特征的概括。“技术的索尼”曾在日本国内掀起持续的“索尼神话”：日本国内多家知名电子产品企业同期推出某类产品的新款时，索尼不必陷入价格战，仍将成为消费者的首选，如果索尼产品打9折、8折，就很可能引起疯抢。这是因为，从消费者的角度看，购买和使用索尼产品也会带来个人或公司形象等方面的溢价。
“索尼神话”到今天已经不复存在，无论在日本国内还是国外，更具代表性、品牌形象的日本企业换成了丰田和优衣库。发生这种转变的原因是什么？日本纪实文学作家、记者立石泰则见证过“索尼神话”的兴衰，因为长期追踪日本电子产业发展，长期关注索尼公司的动向。他所著的《死于技术：索尼衰亡启示》一书，就试图对上述问题作出解答。
从小作坊到全球巨头的第一动力
二战后，日本许多行业企业都获得了前所未有的发展机遇：战后美国主导建构起贸易全球化体系，市场需求旺盛；朝鲜战争后，美国着力扶持日本工业重建，以遏制苏联和中国在太平洋西岸发挥影响力；美国二战期间的军事科技成果和管理体系被大量投放到民用生产领域，且着力向包括日本在内的盟国输出。这些为日本经济复苏和崛起，培植涌现出一大批优秀企业创造了条件。
索尼在二战结束后创立，最早仅仅是小作坊规格。这家公司早期的产品研发，实质上仍属于山寨式模仿，在后来则不断提高自主创新能力。选择自主创新、自主品牌，而非延续模仿之路，不仅让索尼丢掉了原先赖以生存的大公司外包订单，更是受到日本、美国等多家行业领军企业的压制和排挤。所幸索尼的创业团队扛住了压力，延续企业一贯的成长竞争逻辑，成功完成跃升。这个成长竞争逻辑，就是立石泰则所概括的“技术的索尼”。
“技术的索尼”路线，由索尼创始人之一的井深大一手创建，本质上是技术创新驱动战略。英国爱丁堡大学教授马丁·弗朗斯曼在《创新的愿景：日美公司的创新文化》（知识产权出版社2008年4月出版）一书中总结指出，索尼为代表的日本消费电子产品企业在掌握新的电子工业技术后，发展出敏捷的小型化和设计的能力，使得产品使用的元件数量更少、产品质量更稳定、外形更小。“技术的索尼”当然离不开人的作用。索尼公司1953年获准使用晶体管技术，当时能使用晶体管的唯一消费产品是助听器，要扩大用途，就必须使晶体管的频率比贝尔实验室最初发明的晶体管频率高。为了达成目的，索尼公司的工程师团体进行了反复尝试，技术障碍终于被团队成员、物理学家江崎玲于奈攻破，后者也因此获得了1973年的诺贝尔物理学奖。
索尼在1950-1980年间，一连推出过多种“世界第一”：世界第一台半导体收音机（1955）、世界第一台半导体电视（1960）、世界第一台家用录影机（1965）、世界第一台BETAMAX录影机（1975）、世界第一台随身听产品（1979）……立石泰则在书中，流露出日本国民对作为日企的索尼曾经的辉煌，迄今所感到的自豪，他特意特丽珑彩电因为卓越的画面效果而赢得艾美奖设计大奖，以及walkman（随身听）曾一度掀起的音乐时尚潮流。
以上的这些“世界第一”，都是基于对消费者需求的深刻洞察，超越当时市场主流技术，通过提供远超消费者期望的体验，而获得了成功。这些产品推出之初，因为技术和体验水平都太过超前，业界专家无法使用常规方法来评估其商业价值，消费者也在犹疑观望。人们接纳前所未有的高层次体验需要一个过程，需要如索尼另一位创始人盛田昭夫所强调的，开展市场培育。
从盲目收购，到绩效迷途
索尼是日本乃至全亚洲企业中，在美国等海外市场最快实现本土化的一家。这使之能够更好的融合海外管理和技术资源，更快的成长为真正意义上的跨国公司和国际化企业。
对于索尼等日本企业在美的成功融入，以及日本经济1950-1960年代实现的腾飞，美国政界和公众都视为美国战后对日改造政策的成果。但日本企业和资本随即在美国掀起的收购狂潮，则对美国各界形成了强烈的刺激。索尼收购好莱坞巨头哥伦比亚影业公司，另一家日本企业三菱并购洛克菲勒中心，都被美国人视为日本人“不流血的占领”。
盲目收购在美国国内引发了针对索尼的强烈抵触情绪，使公司整合在美影业资产遇到了重重阻碍，付出了相当大的财务和时间成本。为了平息外界的抵触和对抗，盛田昭夫、大贺典雄等公司高管不得不将主要精力放在美国，无法像过去那样聚焦技术开发，更不可能再演亲自部署walkman反复试验这样的工作——“技术的索尼”至此失去了来自高层的保驾护航。
立石泰则长期以来，是以记者、消费者等多个视角来追踪关注索尼。他在《死于技术：索尼衰亡启示》书中回顾指出，索尼自1990年代起，因为战线太长、涉足的产业和产品领域太多，资金压力较大，因而一改电视等主打产品的“技术的索尼”路线，为了追求短期内尽可能高的销售回报，而加入到激烈的价格战竞争。索尼原先的高端产品因而被淘汰出局，甚至出现了为了控制产品成本而不惜将新款产品技术标准降低到旧款产品之下的短视操作。这就使得索尼原有的“高性能、多功能、高品质”品牌形象受到了侵蚀。
如果我们对照《绩效致死：通用汽车的破产启示》（通用汽车前副总裁鲍勃·卢茨所著，中信出版社2013年9月出版）一书不难发现，曾经的美国企业代表、汽车业巨头通用公司走向破产困境，与索尼陷入平庸化，可以归结出共同的原因：过于狭隘的理解市场和消费者需求，摒弃了精益求精的产品品质思想，从注重设计和创新转向财务绩效为中心。立石泰则在《死于技术：索尼衰亡启示》书中就不无痛惜的举例指出，早在2000年，索尼就曾发售了具备iPad部分功能的掌上电脑CLIE，却没有进行持续改进，从而错失了“改变世界”的机会。
“技术的索尼”神话的终结
在全球各类跨国企业中，索尼公司成功实践了“全球本地化”，开展了卓有成效的跨文化管理，这使其在保留日本企业技术和管理传统（注重工艺和团队协作）的同时，最有效的发挥日本之外的海外分部和雇员的作用。也正因为此，索尼公司2005年选任美国人霍华德·斯金格为CEO。
索尼公司的元老没有意识到的是，斯金格之前执掌的索尼美国公司，是一家纯粹的销售公司，且主业为娱乐产业。斯金格对电子产品并不了解也毫无兴趣，接任CEO后，他每月将大量时间用在日本-美国-英国（家庭所在地）的往来航班上，很难做到就索尼电子产品业务开展技术机会和威胁的识别、确定技术战略、部署公司团队开发有利于改进流程和信息系统的技术、亲自率领团队进行产品研发技术攻关。正如我们从乔布斯传记中所看到的，就在2005年之后，已确诊患有癌症的苹果公司CEO乔布斯却值守在iPhone等产品研发的第一线。
斯金格还将纯粹的美式公司管理模式输入到索尼的全球体系，关心成本削减、销售收入等财务绩效问题，对新产品、新技术和消费者体验都采取了漠视态度。立石泰则注意到，2005年后，索尼在全球范围内裁减了大量的生产一线工人、技师甚至研发人员，而这些被裁掉的人则被三星、富士康等公司挖走。斯金格甚至提出让索尼从电子企业，彻底转型为娱乐企业。至此，“技术的索尼”路线已被彻底放弃。
包括电子产品企业在内，我国许多行业、产业的大型企业近年来也加快了“走出去”、全球布局发展的步伐。公允来说，尽管其中的一些佼佼者已经在欧美等海外市场站稳脚跟，但还没有推出过像索尼的特丽珑彩电、walkman那样广受欢迎、彻底更新同类产品技术和体验标准的杰作，跨文化管理水平更是与盛田昭夫时期的索尼相去甚远，企业和品牌的竞争力还相当脆弱。如果导致索尼近20年来走弯路的问题，在我国的那些企业上演，后者们将不具备足够的调整时间，很难再赢取行业和消费者群体的信任。
