由于书业之间的不规范竞争、与同处超市的其他行业的所谓“对等”竞争、消费者购书观念尚未改变、品类供应不丰满、品质良莠不齐等众多不利，书业商超利润一再摊薄，面临成长瓶颈，对书业整体拉动贡献有限。看似繁华的市场背后承载着众多的艰难与忧虑。
“你会到超市专门买书吗？”如果提出类似的问题，大多数的人回答是否定的。但伴随着超市这种消费方式在中国的崛起，顺便买本书的消费者却大有人在，书业商超渠道逐渐生根发芽。在国内实体书店面临巨大冲击，特别是中小民营书店纷纷倒闭的背景下，新闻出版总署近日表示，将参照国外经验，向连锁店、超市颁发图书营业执照，以扩大图书销售点。无疑，这是一个利好消息，但记者采访中发现，商超渠道的出版商和经销商反响并没有预期的热烈。
商超模式：国有难入民营占优
当前超市业态主要分为三种：一种是大卖场综合超市，如沃尔玛、家乐福、物美等，全国大约有2000多家。一种是便利店，如7-11、京客隆等。还有一种是会员制超市，如麦德龙、沃尔玛山姆店等。目前书业进入的主要是综超渠道，供货商和经销商基本是民营的天下，民营图书公司策划出书后通过经销商销售到超市，经销商与超市签订协议，国有出版社和新华书店很少染指。一些新华书店曾在超市开店，但黯然收场。不少出版社也研究过进军商超，但最终放弃。一方面是缺乏经验和专门人手，另一方面对坏账损失等有所顾忌。
超市是开放的平台，允许多家供货商进入。每个省都有多家代理商，非常分散，北京好望角、山东京广传媒、漳州博文等属于比较大型的供应商，民间甚至还有一份销量排行榜。有些供货商专注于区域性开拓；有的供货商与国际性综合超市合作，他们的扩张计划到哪里，就把货供到哪里。
超市与经销商主要有三种合作方式，一是自采产品；二是联营，超市从销售额中提成；三是租赁。与书业主要是第二种合作方式，超市提取供应商的利润从8%~35%不等。超市在销售商品时要考虑卖场效益，从超市角度讲，希望找有实力的供应商带来更多超值价值。但目前超市扣点要求越来越高，平均水平达到25%以上，包括配送物流、促销员费用等，加上租金费用人力成本加大，转移部分压力给经销商，导致经销商利润水平大降，资金周转困难，对供应链、零售服务体系都是考验。这样算下来，经销商的综合采购成本控制在45%左右才行，而如此低的采购成本对很多出版社来说也无利可图，这也是出版社不愿做商超渠道的主因。如此一来，新华书店很难在超市赢利，出版社畅销常销品种也难以进入超市。民营以其灵活占据该渠道的优势，但也在苦苦打拼。
利润微薄：商超售书之殇
北京日知图书有限公司总经理李军分析，全国一年超市图书销售额在10~15亿元之间。商超最好的发展年景是从我国加入WTO到2008年金融危机之前，此间国外商超巨头在我国加大扩张步伐，但他们的核心资金来自于传统欧美卖场，金融危机到来，大本营不稳定时，赢利情况减少，导致跨国扩张速度放缓，沃尔玛当时还有过裁员经历，不过也给了国内商超成长空间。但后者无论在管理经验、品牌还是供应链等方面还是与国际巨头有差距，缺乏市场融资能力。从2008年以后，国际连锁超市的扩张速度在减缓。与商超扩张进程一致，由于基数小，前几年商超渠道图书销售增速明显，从2004年之前的每年两三亿迅速增至10多个亿，但近两年高速成长的步调放缓。主要原因是书业内外竞争日益激烈，利润一再下降，整体销量难以上涨。
北京好望角文化发展有限公司总经理于海滨为记者算了笔账，图书是定价产品，书业当前毛利率是43%~45%，但有的超市流水倒扣高达28%，加上10%~12%人员工资、12%~13%内部管理、物流等费用，这样算下来是亏损的，卖得越多亏损越大。除了少儿、生活、国学等好销的品种，畅销书由于进货折扣高，难以进入超市。商超渠道似乎陷入了一个怪圈。但超市管理者不会考虑书业特殊性，将毛利与其他业态同等对待，要求畅销品种数量等做法，使得书业经销商越来越难以为继。于海滨提出“拟淘汰”现象，即劣币驱逐良币。好望角从高峰时期的一百五六十家超市逐渐减少到目前的70多家。他建议相关部门要充分考虑文化特殊性质，对书业提供税收补贴。
生存之道：上规模控成本
业内人士认为，给商超办法经营许可权的新政对经销商是好事。过去便利店没有图书经营权，新政放开后，网点增多，对经销商是利好。但新政还难以助推超市直接采购图书。李军认为，中国区域市场差异巨大，消费水平高低不同，超市往往会重点做品牌产品，但如果全部自主采购个性化、差异化的图书，效率会降低；图书销售占超市总体比重很低，对超市来说是小生意；图书是寄售制，含有大量退货，经营要求专业化。这些使得超市既无动力又无精力(专业人才)主动采购。此外，出版商也不会将触角直接伸向商超，因为这相当于直接做零售，对出版社来说是一种业务转型，也不是手到擒来的事情。当前在商超渠道生存下来的经销商都有“一招鲜”，但有很多也在寻求转型。
首先要严控成本。商超图书只有上规模才能出效益。唐码书业(北京)有限公司采用独特的自产自销的闭环销售方式，目前已进入全国1500多家商业价值高的综超，逐渐在商超渠道拥有了话语权。唐码目前在售品种约2000种，自产率达到96%，2010年出书800种。他们正在启动“牛书架”项目，把超市变成日常消费图书品类齐全的书店，满足不同程度需要。一般面积在100平方米左右，利用率要最高。今年计划开放平台，整合优质资源，增加其他公司的图书。他们也在探索进入便利店的路径，针对便利店面积小，定制专门产品，呈现方式也将发生变化，比如做的图书开本比手掌还小，放在桌子上的袖珍书架上面，便于选购。唐码总经理曲波发现商超市场化竞争激烈，对价格敏感，只讲性价比，逼得供货商和经销商节衣缩食压缩成本。“唐码模式”的核心竞争力就是节约生产费用，全产业链一条龙服务，注重控制每个环节的成本。只有上规模才能更好地控制成本，比如唐码出书方式是将一个品类的图书一次性出齐，业内形容为“蝗虫式”的出版方式。三秦出版社曾与某民营机构合作，于2008年出版了“国学6元本”系列110个品种120本书。据副总编辑冯宾介绍，当时社会上国学热，三秦社的古籍出版又是强项，以低定价策略占领市场和规模大、一次出齐的效应，时至今日仍在加印。每本书6元，一般是9~10个印张，16开本，严格控制成本决定了必须上规模。
其次，商超的核心价值是便利性，消费群体构成复杂，除专业书外，其他类别图书都比较适合销售，但与书店的运营有区别。国内很多大型超市中，日知公司的生活类图书都是销量不错的品种。从2005年开始策划超市图书，目前已占到产品总量40%，与100多家商超经销商合作。谈到策划体验，李军认为书有特质，不同书内容千差万别，要符合超市特点；对一家商超来说，客户群相对固定，多为附近居民，要求产品换代速度要快。相比书店，商超图书有购买量大、周转率高、品种较少的特点。因此对产品选题要求高，不能做长线品种。
第三是独家经营，避免盲目竞争。在记者电话联系山东京广传媒股份有限公司董事长刘晓阳时，他正与青岛一家超市谈合作。京广目前已进入山东48家综合超市，并不盲目扩张地盘，他的要求是只做独家经销货商，避免盲目竞争。他们将商超图书分成两部分，一是提供出版社精品书，让买书人能买到好书，以社科、文艺和少儿类为主；另一种是让不买书的人买书，以特价书为主。当前，单体店经营很困难，而进入超市可以借助其客流。与超市合作模式是扣点，一般是10%～20%，风险共担，但无房租之困。同样，京广也在寻求转型之路，做文化地产是其新规划。
据了解，国外商超发达的国家如法国，商超图书销售占整个书业的比重达到38%。有人预测，10年后我国书业格局也许是网上书店、大书城、商超三分天下。但看似很繁华的书业商超渠道，由于缺乏规范，利润微薄，经销商却走得很艰难，有一些已退市，从分散趋向集中。而围城外的人又看好此渠道。据悉，某书业上市公司正在针对切入商超的模式进行研究，拟与某商超供应商谈收购，从而进入商超渠道。也许随着书业大鳄的进入，该渠道格局又将生变。针对新政，也有人建议全部放开零售门槛，有助于小众书直接与相关消费者见面，如宠物、医药、插花、健身等图书可在相关店铺销售，这样终端毛细血管才会畅通，也有效减少盗版游击出现，从而扩大了市场。
