每个企业都有自己的核心组织原则，人们在做出决策、应对挑战和开创机会时都会遵照这个原则。在宝洁，这个原则就是创新。创新是宝洁真正的“游戏改变者”，是可持续竞争优势的实际来源以及可持续成长的最可靠的发动机。
　　管理者制定一项业务战略，例如先决定瞄准哪个市场，推出什么样的产品，然后才去想怎样通过创新来落实这一战略——这样的情况比比皆是。但这完全把顺序弄反了。他们要想正确地设定目标和构建业务战略，并且制定取胜的战术，就必须把创新放在业务的中心。

　　消费者是老板
　　2000年时，宝洁在市场上节节败退，屡屡未能兑现对投资者的财务承诺，市场份额不断被竞争对手蚕食。它既不是客户最佳的供应商，也没有成为供应商的最佳客户。此时的宝洁显然必须改变自己玩游戏的方式了。
　　最核心的问题是顾客。被宝洁的产品和品牌吸引的新顾客太少，而能对宝洁的产品觉得欣喜，进而经常使用的老顾客也太少。按照它的业务模式，宝洁取得成功的根本在于提高产品和品牌的试用率，提高顾客和家庭的转化率(或称忠诚顾客率)。如果有更多的人试用并喜欢上它的产品，那么经常使用的人就会更多。
　　可是，无论是在第一个关键时刻(顾客决定购买或试用之时)还是在第二个关键时刻(顾客使用产品之时)，当时的宝洁都不能给顾客带来欣喜。它必须把顾客当作老板，因为实际购买和使用宝洁产品的人，是创新的源泉——只要你用心倾听她们的声音，观察她们的日常生活，甚至与她们朝夕相处。
　　宝洁把消费者放在创新流程的中心。这个流程始于搜寻创意，止于产品被购买。要开展改变游戏的创新，最关键的是从理性和感性两个层面深刻理解消费者。这不是基本的人口学或心理学的统计分析可以做到的。它要求你深刻理解是什么因素决定着她们的情感和需要，还要弄清她们的梦想。你必须真正了解她们是谁，是怎样生活的，当然还包括你的产品怎样才能最好地帮助她们美化生活……[详细]