当今组织最大的危机，就是领导力出了问题。首席执行官失败的速度比以往快，跌得比以往重，使组织陷入混乱状态。高素质领导人才不足，已是普遍的事实。查兰在这本书中指出，传统的领导人才培养模式已经失效，在一个部门循序渐进晋升至高级管理人员，不能培养他担任首席执行官的领导才能，无法带领组织应对瞬息万变的商业挑战。基于长期对通用电气、高露洁、诺华集团和德事隆等世界500强企业的观察，查兰提炼出一个解决领导力危机的方法：轮岗培养模式。
这种模式为有领导潜质的人才提供量身定制的培养方案，使领导人才培养制度化、流程化，通过岗位轮换、领导反馈、自我修正和重复实践来提升其领导力，帮助有领导潜质的人才“从干中学”和快速成长。
并非人人都能成为领导者。企业必须建立准确识别、选拔领导人才的标准，这是培养领导人才的关键一步。
领导力是通过岗位锻炼和自我修正发展出来的。具有领导潜质的人才必须善于从每一个新职务中发展自己的核心能力、获得新的能力，若能得到直接上级领导及时正确的回馈，他们的成长就会加速。
首席执行官职务要求他务必善于学习，在岗位轮换中获得领导能力的大跨越。由于首席执行官职务是一位领导者的最后一项考验，必须在反复处理复杂问题的“持续强化练习”中，学会如何应对复杂性和不确定性。
成为高管人员大约需要20～30年，平均在5个不同岗位上工作过。
领导力是判断一家公司未来的头号指标。领导力不同于财务指标，财务指标只能反映企业历史业绩，强大的领导力才能决定企业的未来。 |
培养高层领导，要从基础抓起
“危机”这个词可能已被滥用，但用来描述当今公司的领导力现状还是比较贴切的。如今，首席执行官失败的速度比以往更快，跌得比以往更重，之后留下一个混乱不堪的公司，而且，在公司的所有层级，都缺乏足够数量的合格领导者。
世上并不缺少千里马。如果公司知道如何识别和培养真正具有领导潜质的人才，它们就能够在各个层级填补领导梯队的缺口。很多公司在人才选拔和培养方面投入了大量的资源和精力，但是它们却没有做到这一点。
正如漏洞第一定律所述：身处漏洞时，挖掘无益。现在是放弃传统的领导人才培养模式的时候了，因为这些模式不再适用。仅仅对细枝末节进行修修补补解决不了根本问题，必须采用一种全新的识别和培养领导人才的方法，这就是本书介绍的一种新模式:帮助公司再造其领导人才培养流程，并为领导人才的职业发展提供指南。
要解决问题，就得追本溯源。真正的问题在于：公司对于什么是领导力，以及如何培养领导力存在错误认识。在过去的几十年里，通过观察很多公司领导力培养的成功经验和失败教训，我……[详细] | |
| 高管要轮替，权力要接班，何解？ |
从那本成名作《执行》到后来的《高效的董事会》再到《持续增长》、《卓越领导者的8项技能》、《转型》、《逆转力》，一直到今天的《高管路径：“轮岗培养”领导人才》，查兰总是能让人喜出望外、受益匪浅。而这一次他提出的“轮岗培养模式”又势必在人力资源领域掀起一场“继任变革”的风潮，不仅让企业的领导力培养更有体系更具活力，而且也让高管继任难题得到了有益的探索…[详细]
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| 领导梯队建设 |
我们深信，中国企业已经到了大批量、高效率地培养具有全球意识的优秀人才的关键时刻，“人才培养流程化”已经成为我们的不二选择，这不仅要求企业在领导人才培养方面要有全新的思维和方法，也要求有领导潜质的年轻人时刻做好准备，主动把握机遇，掌握自己的命运…[详细]
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| 有效轮岗模式培养未来高管 |
近十年来,领导力话题变得越来越热门,这大概由于企业经营所面临的不确定性大大增加了。在一个很难预知未来的经营环境中管理企业,风险也变得越来越大和难以预测。“盲人骑瞎马,夜半临深池”,对于很多企业来说,并非危言耸听。不少人认为企业强调领导力只是一味养生汤,但领导力的重要性本身毋庸讳言,它是企业在危机四伏的丛林里活下去的必要条件,即拥有聪明的大脑。吉姆·柯林斯也说过,人才培养或引进的速度跟不上岗位的扩充速度,是大企业败亡的先兆之一。所谓人才就是具有领导能力的人…[详细]
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拉姆·查兰的卓越智慧和丰富经验让他洞悉领导人才培养的精妙，创造出一套领导人才培养的最佳方法，任何一家有志于加速领导人才培养的公司都应该遵循这套新颖务实的方法。 |
| ——贺利得 杜邦公司董事长兼首席执行官 |
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过去20年拉姆·查兰辅导过无数企业领导人，在这一点上无人能及。本书让我们每一个人受益匪浅，学习如何有效领导、如何建立领导人才库。这是一本洞见、经验和智慧的璀璨合集，将改变未来企业的接班人培养模式。 |
| ——戴维·尤里奇 人力资源管理大师、密歇根大学商学院教授 |
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中粮集团高度重视各级领导者的领导力提升，积极探索后备领导人才队伍建设的思路和方法。拉姆·查兰先生基于对世界卓越企业领导人才培养模式的长期研究，在本书中提出的“轮岗培养模式”、量身定制培养路径和上级领导精心反馈等方法非常实用有效，值得中粮集团和中国企业借鉴。 |
| ——迟京涛 中粮集团副总裁 |
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企业的持续发展需要充足的高端人才储备和领导人才齣培养，拉姆·查兰的这本著作为大家提供了完整的框架，其中生动的案例也让人感到身临其境。 |
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——许正
通用电气（中国）副总裁 |
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著有《与大象共舞：向IBM学转型》
大型企业培养造就高素质的管理人才队伍，一要深化制度改革，保证优秀人才脱颖而出；二要推进教育培训改革，全面提高人才队伍的综合素质能力。要突破传统思维的束缚，探索多种有效的培养模式。“轮岗培养模式”在理论和实践中被证明是行之有效的。 |
| ——曹亮 中国建设银行人力资源部培训管理中心主任 |
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有效的继任计划，关注继任人员的潜力与未来的发展，并不断地识别和准备新的关键人才，让他们在未来的职位上获得成功。《高管路径：“轮岗培养”领导人才》为在不断摸索有效的继任计划的企业提供了一个新的思路，打开了一片新的视野。“轮岗培养模式”一定会在大力资源领域掀起一股“继任变革”风潮，会让我们的企业更有活力。相信这种尝试会推动我们向正确的实践又迈进一步。 |
| ——戴倩 李宁体育用品有限公司人力资源部总监 |
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| flyingshadow 发表于2011-05-17 05:44:27 |
| 虽然自己不是企业高管，不过作为一个年轻人，找到了一些自己的方向。 |
| zkw_616
发表于2011-04-22 02:23:56 |
| 书的理念很好，不过不太适合中国国情，必须要批判的看待问题，才能找到自己需要继承的东西。 |
| acleverdog 发表于2011-05-29 11:43:38 |
| 有幸去听了本书译者徐中博士的一次关于本书的分享演讲，受益匪浅，提炼的确实很到位。马上回来买书，认真品读！ |
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总序
前言
第1章
培养高层领导人才需要新方法
领导人才培养问题突出
如何培养领导人才：一个成功案例的启示
培养领导人才不能听天由命
领导人才培养模式需要彻底改变
第2章
高层领导的轮岗培养新模式
尽早发掘“千里马”
轮岗培养模式加速领导人才成长
上级领导担任导师
实施轮岗模式的挑战
选择首席执行宫接班人
轮岗培养模式为何有效：同心圆学习模式与持续强化练习
第3章
如何选拔高层领导
关注两项重要的领导潜质
打造公司独特的“DNA”：领导人才基因
培养领导人才不能凭运气
第4章
如何培养高层领导
要敢于破格提拔
量身定制成长路径
清除成长中的障碍
宽容失败
第5章
上级领导的关键作用
作为导师的上级领导：辅导关键点
精心反馈促成长
持续跟踪，反复评估
客观评估的方法：集体讨论
精简评估结果：一页人才评估表
绘制领导人才成长路径图
第6章
领导人才培养体系建设
“轮岗培养模式”流程与方法：高露洁案例
领导人才库建设要点
第7章
如何选拔首席执行官
选拔首席执行官的三项基本原则
选拔首席执行官的流程：美国蓝十丰蓝盾医保联合会案例
确定首席执行官任职资格
及早识別出候选人
把握契合度：谁最合适
帮助新任首席执行官获得成功
落选者的归宿
第8章
领导人才培养最佳实践：德事隆集团
把领导力发展和接班人培养视为优先重点
让领导力发展和接班人培养无缝衔接
排除领导力发展的障碍
未来的工作
结
语
有领导潜质的人才该如何把握机遇
附录
轮岗培养模式的重要基石：个人层面
与公司层面
译者后记 |
| 作 者：拉姆·查兰 |
| 世界排名第一的管理咨询大师，专为《财富》500强企业的CEP和董事会提供管理咨询服务，这些公司包括通用电气、福特汽车、杜邦等。他的观点具有很强的实践操作性，而且在利润增长、领导力、公司治理、全球矩阵型组织、创新等领域均有深厚的功底。作为全球畅销书作家，他的每一部著作都在全球商业界引起巨大关注和轰动，特别是《执行》、《领导梯队》《游戏颠覆者》等。他先后获得哈佛商学院MBA和DDBA学位，任教于哈佛大学和西北大学。 |
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