近十年来,领导力话题变得越来越热门,这大概由于企业经营所面临的不确定性大大增加了。在一个很难预知未来的经营环境中管理企业,风险也变得越来越大和难以预测。“盲人骑瞎马,夜半临深池”,对于很多企业来说,并非危言耸听。不少人认为企业强调领导力只是一味养生汤,但领导力的重要性本身毋庸讳言,它是企业在危机四伏的丛林里活下去的必要条件,即拥有聪明的大脑。吉姆·柯林斯也说过,人才培养或引进的速度跟不上岗位的扩充速度,是大企业败亡的先兆之一。所谓人才就是具有领导能力的人。
　　一般关于领导力的书籍更多地强调管理者如果获得和提升领导力或何为领导力,而以《执行》一书享誉世界的拉姆·查兰教授则从另一个角度探讨了领导力,就是企业如何培养具有领导力的人才。这是一个十分现实的问题。他在《高管路径》一书中强调,有效应用轮岗培养模式是培养未来领导人才的重要方法。
　　科尔尼咨询公司曾做过一次调查,结果显示,在销售收入超过5亿美元的公司中,大约一半的公司没有明确的首席执行官接班人计划,只有极少数人力资源部门对其所在公司高层领导接班人的培养流程满意。这也是美国这些年,很多大公司走马灯似的更换首席执行官的原因之一。拉姆·查兰说:“领导人才的严重短缺,是一个不容置疑的信号,这表明传统的领导人才培养模式存在严重的缺陷。”他并不认为商学院可以培养出能立即上手的领导人才,他们仅仅是具有敏锐的洞察力、雄心勃勃的年轻人而已。而公司完全可以把领导梯队建设好,在拉姆·查兰眼里,通用电器、宝洁、高露洁、百事可乐、宣威涂料这些公司可谓高层领导人才的“黄埔军校”,它们为其他公司输送了大量的领导人才。
　　《高管路径》一书指出,只有少部分人真正具有领导大公司的潜质,公司必须尽快识别出这些人,并对其特殊培养、破格提拔。问题是:很多现任领导似乎忘记了识别及培养人才也是自己的重要职责,这一点拉姆·查兰在《执行》一书中也强调过。绝大多数公司只用财务业绩来考核高管,并不关心他们是否有能力培养领导人才,而基层主管并不擅长发现人才;僵化的“绩效考核”机制限制了领导人才的发展;不能根据不同人才的特点量身定制培养方案,让他们接受同样的轮岗锻炼;不能将资源聚焦到少部分真正有领导潜质的培养对象身上。
　　书中有一个正面的例子:某公司副总裁从MBA毕业生中,精选了几个人,把他们放在身边观察指导一段时间,然后根据他们不同的特点,把他们派往分公司担任较低级别的工作,并和他们保持联系。他们之中有的人经过轮岗历练最终成为了年轻而富有能力的高管。