湖南兴湘投资控股集团有限公司与哈尔滨电气集团有限公司共同出资设立的哈电风能有限公司，致力打造成为“中国最好、世界一流”的风电产业系统方案供应商。 资料照片
湖南国资系统今年前三季度的成绩单近期出炉，主要经济指标稳中向好。其中，省属国企前三季度实现营业收入4168.66亿元。
稳中向好的趋势，源于持续向前的改革步伐。今年7月，按照“主业归核、资产归集、产业归类”原则，10家省属国企重组整合成5家；9月，继续对省属国企的布局和结构进行优化，整合分散在不同国企的医药企业，组建湖南医药发展投资集团；至10月底，湖南国企改革三年行动任务全面完成，其中省属国企改革任务总数1561项，整体完成率100%。
从推进战略性重组到专业化整合，再到布局战略性新兴产业，持续改革使国有企业释放出更大的内生动力、发展活力和市场竞争力。“我们将以党的二十大精神为指引，巩固拓展国企改革三年行动成果，实现湖南国资国企高质量发展。”湖南省国资委主任丛培模说。
持续完善中国特色现代企业制度
国企改革关键在建立现代企业制度。在国企改革三年行动聚焦的八方面重点任务中，排在首位的就是“完善中国特色现代企业制度，形成科学有效的公司治理机制”。
建设中国特色现代国有企业制度，关键在于如何正确处理党的领导和公司治理的关系。“要确保党的领导在完善公司治理中得到全面加强，把党的领导融入公司治理各环节，把企业党组织内嵌到公司治理结构之中，明确和落实党组织在公司法人治理结构中的法定地位。”湖南省国资委副主任张翔说。
据了解，湖南省属国企已经全面完成“党建入章”，实现党组织书记、董事长“一肩挑”，专职副书记应配尽配并进入董事会，普遍建立党组织对重大经营管理事项前置把关的制度机制和事项清单。
“我们集团制定企业决策事项清单，梳理68项党委前置研究讨论事项，结合高速公路投资建设特点，明确重大经营事项、重要项目安排、大额资金运作等必须经党委前置研究后，再由董事会决策。”湖南省高速公路集团有限公司董事长马捷介绍称。
张翔表示，通过制度上有规定、程序上有保障、实践中有落实，保证企业改革始终沿着正确方向前进。
建好建强董事会，是建设中国特色现代国有企业制度的重要内容。丛培模说，目前，纳入改革范围的一级企业集团及所属企业全部实现董事会应建尽建。为不断优化董事会结构，湖南省国资委全面推行外部董事召集人制度、省国资委派人列席一级企业董事会制度。
为激发经理层的活力，湖南省国资委制定了《任期经营业绩责任书》《年度经营业绩责任书》《岗位聘任协议》，推进成员任期制和契约化管理。“目前，28家一级企业、657家各级子企业与经理层签订了有关合同和契约，完成率100%。”丛培模说。
“我们对各级子公司经理层人员实行市场化选聘、契约化管理、差异化薪酬、制度化退出。以薪酬为例，子公司经理层超额利润奖最高可占到总薪酬的60%，但未能完成绩效目标的只能拿基本工资。”湖南钢铁集团企业管理部部长汤建华告诉记者。
正确处理党委和董事会、经理层等治理主体的关系，明确权责边界，实现党委把方向、管大局、促落实，董事会定战略、做决策、防风险，经理层谋经营、抓落实、强管理，这是湖南省在完善中国特色现代国有企业制度上开展的探索。
放权激发企业发展活力
约束多、激励少，责任大、权力小，被动多、主动少……与高度市场化的企业相比，一些国有企业尽管早就实施职业经理人制度，但还是有不少无形障碍影响国企在改革等方面取得更大成果。“过去，企业要做一个稍微大点的决策，都要跑主管单位，涉及项目审批的，更是跑好几次。”湖南的一位国企负责人说。
为破解此类问题，湖南省国资委紧扣放权，一方面加快职能转变，持续深入授权分权，指导一级企业制定董事会向经理层授权的管理制度，健全授权、监管、评价的闭环管理体系。另一方面，推动一级企业对所属企业同步开展授权放权，层层松绑，激发活力。
“我们带头授权、放权，改进监管方式，加强事中事后监管，实现授权与监管相结合、放活与管好相统一。”丛培模说。
《湖南省国资委分类授权放权清单（2021年版）》明确，对一级企业监管取消事项19项、下放事项9项，对国有资本投资、运营公司授权放权事项6项，对相关特定企业授权事项5项。
“项目投资还是不投资，由企业经营者自主决策，并对结果负责，不再由省国资委审批。此外，省国资委还将建立授权放权事项动态调整机制，定期评估执行情况和实施效果，采取扩大、调整或收回等措施，动态调整授权放权事项。”湖南省国资委相关负责人说。
在此基础上，湖南省国资委推动一级企业对所属企业同步开展授权放权，指导一级企业建立健全董事会向经理层授权，总经理向董事会负责、向董事会报告机制，形成授权、监管、评价的闭环管理体系，做到层层“松绑”，各级企业从“要我干”变“我要干”，活力得以激活。
湖南省机场管理集团企业发展部部长许红介绍，围绕权责边界不清、管得过多过细等问题，集团开展了“总部机关化”专项治理，一方面梳理出总部权责共计8类53项，明确集团总部“管什么、怎么管”。另一方面制定5类10项授权放权事项清单，进行差异化授权管理，以实现授权事项“定得准”“放得下”“用得好”，明显提高办事效率。
以“混”促“改”持续突破
发展混合所有制经济是新时代深化国企改革的关键抓手和重要突破口，以“混资本”促进“改机制”，在国企改革中已形成共识。近年来，湖南省将加大对混改企业实施以股权关系为基础、以派出股权董事为依托的治理型管控力度，一些符合条件的混合所有制企业，在骨干员工持股、上市公司股权激励方面尝试革新。
2020年，湖南省国资委制定了《湖南省国有企业混合所有制改革工作实施方案》，同时配套出台《湖南省国资委监管企业混合所有制改革操作指引》，为企业规范推进混合所有制改革提供了全面系统的操作指南。
2020年11月26日，湖南省建筑设计院混改项目举行了签约仪式，成为湖南省83个省属国有企业混改项目中正式落地的“第一单”。通过引入5家战略投资者，形成国有控股股东占比45%、战略投资者股东占比40%、员工持股平台占比15%的多元化股权结构。
该公司副总经理龚进军告诉记者：“通过引进战略投资者，既帮我们拓展了新的市场，又通过深度交流，帮助我们完善了现代企业治理、运营、管理、激励以及创新等一系列体制机制。”
通过混改，也能进一步提升对国有资本发展的有效监督。有国企负责人打了个比方：“社会资本通过投资，与国企坐上同一条船，自然会对这艘船的安全和发展格外关注。”
混改还能激发企业发展活力。湖南省轻工盐业集团在全国盐改实施5年前就着手布局改革，引入战略投资者，成立我国盐行业第一家跨省联合、产销一体的股份制企业。得益于混改，该企业如今已成立30家省外分公司，省外经销商1万余家，实现了区域性公司向全国性公司，单一井矿盐向井矿盐、湖盐、海盐、进口盐全品类，单一的盐产业向盐产业链集群的“三大转变”，向调味品和盐化工两端扩充产业链布局。
“混改对整个国企改革具有突破性、带动性作用。”湖南省国资委有关负责人说，实践证明，无论从机制转变还是公司化治理进程看，多家试点企业都给外界“重焕生机”之感。接下来，湖南将继续积极推进竞争类企业混改。
