完成中建一局资产运营公司（含构件公司、机械化公司、原社会部）2388户家属区“三供一业”移交、近1700名退休人员社会化移交、400余名退休党员组织关系移交……借助国企改革三年行动的落地实施，资产运营公司基本卸下了发展中的历史包袱，并在解决历史遗留问题的同时，对企业潜在经营隐患、管理风险进行有效的排查和疏解，轻装上阵，全面提升市场竞争力，推动企业在深化改革、构建发展新格局中实现脱胎换骨。

　　强化顶层设计 “1+1+N”发展构建新格局

　　在国企改革三年行动中，资产运营公司按照“推进国有资本布局优化和结构调整，聚焦主责主业，发展实体经济，推动高质量发展，提升国有资本配置效率”这一方向，坚持稳中求进，对原有业务结构进行把脉问诊，构建发展新格局。2021年资产运营公司管理口径实现营业收入同比增长15.73%，利润总额同比增长37.33%，超额完成年度主要经济指标。

　　结合内外部环境分析研判，资产运营公司提出创建“中国建筑旗下最具价值创造力的资产运营品牌”这一战略目标，谋定“1+1+N”业务结构，即聚焦国有资产保值增值，持续做强做优资产运营主业；聚焦建筑主业赋能，不断做专做大CI传媒业务；有选择地开展低风险、高收益的资产增值服务、项目智慧管理等运营附加业务，分散市场波动风险，持续提升经营质量和规模。

　　强肌健体塑形 高质量运营激发新活力

　　在国企改革三年行动中，资产运营公司以新发展理念为指引，持续改善自有资产品质实现国有资产保值增值，优化运营管控提升市场竞争能力，强化市场营销提升企业品牌形象，多种举措激发发展内生动力，推动企业实现高质量发展。该公司以提升自有资产品质为目标，充分整合内外优质资源，对大兴库区和房山基地进行环境、用电、消防水网等综合治理改造，治理效果得到属地政府的高度认可和租户一致好评。综合治理后，大兴库区土地新、老租户每亩租金单价分别提升10%和4%，房山基地房屋租金每平方米单价平均提升20.85%，国有资产保值增值成效显著。

　　紧跟一局“1+3”产业发展战略和“一化三线”市场营销战略，借助中建一局内外部优质项目资源，高质量履约中建一局“品质·先锋”展馆、北京团市委“相约冬奥”主题活动策划执行等品牌项目，提升企业品牌形象。持续打造全员市场营销体系，制定市场营销奖励办法等配套激励制度，班子成员带头跑市场、拿订单，激发员工参与营销、开拓市场的积极性。通过培养全体员工与企业的“命运共同体”意识，搭建起持续做强做优做大国有企业的“责任共同体”。

　　强激励重约束 市场化机制催生新动能

　　以奋斗者为本，为担当者担当，资产运营公司坚持企业发展的关键在人，按照“要激发国有企业的活力，健全市场化经营机制，加大正向激励力度，也由此提高效率”的思路，持续提升人才队伍能力素质，优化激励约束机制，加强市场化选人用人，充分调动员工的积极性、主动性和创造性，为高质量发展提供人才支撑。

　　推行经理层任期制和契约化管理，制订班子副职年度业绩考核工作方案，签订任期经营业绩责任书和岗位聘任协议，激励领导人员干事创业、担当作为。坚持五湖四海、任人唯贤，通过“内部提拔+外部引进”多渠道选拔年轻干部,对考核结果连续偏低的人员按要求调整或退出。加大青年员工培养力度，搭建“3+N”分层级培训体系，推行双导师带徒工作机制，建立“源头培养、跟踪培养、全程培养”的培养体系。推行职级积分制管理，促进员工快速成长成才。

　　树立“管理者能上能下、员工择优上岗”的用人理念。在2021年完成机构调整、制度梳理、流程优化、岗位分析、定岗定编等工作基础上，2022年3月，公司总部人员全体起立、竞聘上岗，经过能力测评、专业考试、结构化面试、资历评审等环节，择优聘任，总部岗位缩编12.1%，其中领导人员岗位缩编16.7%，新选拔任用领导人员占比30%，总部岗位全员竞聘打破了原有“舒适圈”，为激发总部员工干劲和热情、全面提升能力作风奠定了基础，有效提升了人均创效水平。（齐超）