■国企改革三年行动

　　从5年前的巨亏，到2020年逆势增长近八成，云南云天化股份有限公司（下称“云天化”）打了一个漂亮的翻身仗。探索原因，记者发现，这背后是刀刃向内的改革决心，壮士断腕的改革力度，还有压茬推进的改革韧性。

　　5年来，云天化瞄准“组织、机构、人”三个核心要素，实现人员机构全方位压缩精简50%以上。“瘦身”成功的老国企轻装上阵，加强创新攻坚力度，瞄准“减肥增化”，朝着“成为世界级的肥料及现代农业、精细化工产品提供商”的战略愿景稳步迈进；并以“821”激励体系，让每一名员工成为“奋斗者”，为改革攻坚蓄势。

云天化26万吨甲醇和煤气化装置煤均化堆场施工作业。资料照片

　　困则思变　系列改革打开新局面

　　近日，云天化发布2020年度业绩预增公告，公司预计实现归属于上市公司股东的净利润为2.7亿元，比上年同期预计增加1.18亿元，同比增长77.75%。

　　面对新冠疫情的冲击和主要产品价格同比持续下降的不利局面，在打赢疫情防控阻击战的同时，云天化生产经营交出了优于预期的答卷，业绩背后还有一系列积极变化。

　　——以“激情、变革、创新”为核心的进取型组织文化正逐步形成，改革内生动力明显增强，人力资源效率大幅提升。劳动生产率从2017年的32万元/人提高到2020年的47万元/人，增幅达47%；人工成本利润率从2017年24%提升到2020的33%，增幅达37%。

　　——通过引进战略投资、债转股等方式，先后在磷化集团、红海磷肥等分子公司引进权益资金近20亿元。2020年11月，公司定向增发项目获证监会审核通过，2020年底募集资金到位，资本结构持续改善。

　　——10万吨水溶MAP、2万吨磷酸二氢钾、高性能聚甲醛纤维项目在2020年已落地，并启动建设3万吨无水氟化氢、0.15万吨含氟硝基苯、1.2万吨磷系阻燃剂化等项目。

　　一连串数字凸显着老牌国企的新动能。而这些优势源于5年期间云天化压茬推进，并步步深化的全方位改革。

　　回顾公司的改革路，云南云天化股份有限公司党委书记、董事长段文瀚对《经济参考报》记者说，2016年是公司改革的一个重要节点，当时行业不景气，公司内部整合效益没有充分发挥，存在“三项费用”高、机构臃肿、员工活力不足、劳动生产率低等问题，当年亏损了30多亿元。

　　“巨额亏损对公司生存产生严重影响，也使得管理层不得不直面问题。”段文瀚坦言，冰冻三尺非一日之寒，长期累积的人员机构冗余、管理效能低下等一系列问题导致了公司效能低下，一旦行业不景气，这些问题便集中爆发。

　　“大锅饭”吃不下去了。要么改，要么死。生死抉择之间，云天化最终下定决心，开启了刀刃向内的改革，瞄准的就是“组织、机构、人”这三个核心要素，也是最敏感的改革地带。

　　历经两年左右时间，这一轮改革告一段落，实现了人员优化“四个50%”的改革成效：在岗人员总量下降50%，组织机构压缩50%，干部配置精简50%，机关管理和后勤服务人员精简50%。

　　此时国务院国资委开启了“双百行动”。“瘦身”之后的云天化，轻装上阵再出发，进入改革试点名单，开启了第二阶段改革。

　　三年来，云天化按照国企改革“双百行动”“五突破一加强”的总体要求，深入推进综合改革，并在结构调整上实现多项突破——一是资本结构上，通过混合所有制改革，实现负债率下降；二是产品结构优化，持续强化精细化工、现代农业等新产业的培育力度；三是经营机制上，职业经理人制度全面落地、契约化管理全面推行；四是实施限制性股权激励计划，充分激发了关键少数员工的创造力和活力。

　　段文瀚说，目前公司已经全部完成“双百行动”的24项改革任务，由此产生的改革红利还在持续释放，也为接下来的国企改革三年行动攻坚奠定了基础。

　　乘势而上　三年行动蓄势攻坚

　　“虽然公司改革取得了一些成效，但制约公司绿色高质量发展的一些问题和矛盾尚未完全解决。”段文瀚认为，肯定以往成绩的同时，更要抓住机会，凭风借力再出发，聚力开创上市公司高质量发展新局面。

　　谈及接下来的发力点，段文瀚毫不避讳地指出，目前公司的产业结构、资本结构、产品结构和市场结构仍然不合理，盈利能力和抗风险能力还需较大幅度的提升；市场化经营机制和激励机制还需进一步完善；支撑公司产业发展的高精尖人才不足，科技创新能力还需进一步提升等。

　　这些是短板，也是未来的增长点。正是当初直面问题的态度，换来了公司的绝处逢生。如今，围绕上述短板，云天化还在推进更大力度的变革，并按照国务院国资委部署，努力往前赶，确保国企改革三年行动保质保量完成。

　　方向既明，干劲倍增。以推动公司“十四五”战略落地为总体任务，系统制定国企改革三年行动方案，深入推进“四三二一”改革，“四大结构”调整，一系列部署密集落地。

　　具体来看，这些数字背后蕴藏的是公司改革密码。“四大结构”调整，即以供给侧结构性改革为主线，持续推进产业结构、资本结构、产品结构、市场结构调整；“三大机制”完善，即坚持市场化改革方向，持续完善公司治理机制、用人机制和激励机制；“两大能力”提升，即以对标国际国内一流专项行动为抓手，全面提升管理能力、科技创新能力；“一个全面”加强，即以“云聚众志·创领五新”党建品牌为引领，全面加强党的领导和党的建设。

　　改就要一改到底，干就要分秒必争。围绕这些目标任务，云天化已经在快马加鞭。2020年9月，云天化制定并发布了“十四五”党建规划，围绕“五新”新国企建设目标，创新性地把品牌管理的理念、方法和党建工作有机结合，从组织、队伍、文化三个要素深度切入，实施聚力、聚智、聚心三大行动，汇聚引领力、驱动力、源动力三种力量，着力将党建优势转化为企业竞争优势和发展优势。

　　同时，以市场化、现代化的企业管理为核心，公司按照“市场化选聘、契约化考核、对标化薪酬、合同管管理、制度化退出”的“五化”管理模式，通过横向对标、纵向对比，确定职业经理人考核目标值，考核结果作为岗位聘任、薪酬激励、职业发展及退出等事项决策的主要依据。

　　“改革不是简单地减人减机构，而是通过改革推动公司价值观、结构、流程、机制等方面的深度创新和优化。”段文瀚说，云天化将通过系统改革地扎实推进，实现公司更大的发展。

　　狠抓创新　构建三轮驱动产业布局

　　“狠抓创新，强化创新激励，在加快实现科技自立自强方面发挥支柱带动作用。”被列为落实三年行动方案的“四个切口”之一，给新时期国企改革提出了新要求，也进一步坚定了云天化以人才为核心，构建“化肥+精细化工+现代农业”三轮驱动产业布局的决心。

　　建立“中央研发机构+分支研发机构”新型研发平台，引进高层次研发人才30余人，其中博士6人，组建国内外知名专家组成的研发团队5个。组织实施了17项重大研发项目，其中国家重点科技攻关项目6项。近三年研发投入达3.42亿元，年均增速达27%。云天化把科技创新能力提升作为重中之重。

　　在激励机制方面，构建“821”激励体系，即针对8%的关键少数实施股权激励，针对20%的骨干员工实施超额利润分享、业绩捆绑激励，针对全体员工实施“效率+效益”导向的“双效”工资总额管理办法，进一步强化薪酬激励作用，充分激发关键少数攻坚克难的勇气和干事创业的激情。

　　“只有打破‘大锅饭’，才能提高关键核心人才薪酬市场竞争力。”段文瀚说。他举例，以研发人员为例，2020年公司建立研发人员的收入与项目进度、研发成果挂钩的考核激励机制，关注价值创造，研发人员最高与最低差距达5倍，“高业绩、高收入”激励文化真正落地，有效激励每一名员工成为“奋斗者”。

　　在加强自身科研队伍的同时，还以强强联合的方式，吸收优势资源，在结构性改革，绿色高质量发展之路上积极进行诸多探索。建立精细磷化工、氟化工、现代农业等新产业平台，与优博控股、多氟多、思科塞等国内精细化工领域优秀企业成立合资公司或合作项目，有效整合内外部资源，通过优势互补，扎实推动产业结构调整。

　　“下一步，将更多地向下游延伸，做强精细磷化工产业。”段文瀚表示，精细化工应用领域包括食品、医药中间体等，通过更精细化延伸，就可以提高产品附加值。

　　云天化正在构建“化肥+精细化工+现代农业”三轮驱动的产业布局，并通过系列改革，朝着“成为世界级的肥料及现代农业、精细化工产品提供商”的战略愿景稳步迈进。