伴随着各地施工项目陆续复工，天津市南开区钢丝绳厂地块定向安置经济适用房项目也开始了紧张的作业，这是天津首个钢管束混凝土结构的装配式住宅项目，也是天津市建工集团（控股）有限公司（以下简称“天津建工集团”）混改后的标志性项目，预计在今年10月建成。
记者近日采访了解到，这家拥有68年历史的老企业在经历了绿地并购、经营层及骨干员工持股、全员竞聘、考核激励等一系列体制机制变革后，企业及员工面貌焕然一新，走上一条“涅槃重生”之路。
天津建工供图
盘点资产交答卷
2017年1月，天津市成立深化国企改革领导小组，将混改层级由一级、二级及以下企业全层级提升到一级集团层面，以上市挂牌、资本运营为抓手，加快市管企业整体上市或核心业务资产上市，优化国资布局，将国资管理由“管资产”向“管资本”转变。天津建工集团作为第一批列入混改计划的一级集团企业之一，于2017年5月开启混改之路。
天津建工集团副总经理谷永革介绍，根据混改要求，天津市国资委确定了以2017年5月31日为时点，对天津建工集团所有控股及在投企业进行整体清产核资及审计评估。
作为一家拥有68年历史的老国企，天津建工集团的历史遗留问题很多，混改需要重新盘点资产，既不能造成国有资产流失，又要经得起评判，具备公正价值，才能吸引社会资本进入。“这是个十分复杂的过程，集团上下投入了大量的精力，方案一改再改。”谷永革说。
2017年底，经过多轮核对，初步审计结果出炉，共清点出天津建工集团旗下企业近90家，符合混改要求的只有60多家。
“这与我们最初制定的‘一户不落’的目标相悖。”谷永革说，无奈之下，只好调整方案，符合要求的60多家企业跟随集团混改，其他停业及壳企业由天津市国资委下属投资平台公司承接。
2018年，天津国企混改在集团层面取得突破。作为天津市第三家实现混改的天津市属国有独资大型集团，重组改制后的天津建工集团于8月14日揭牌成立。根据混改方案，绿地控股通过股权收购方式，以14.859亿元受让改制后的天津建工集团65%股权，并按股权比例与国资平台公司共同对建工集团增资5亿元。紧接着，绿地在上交所挂牌将10%股权转让给天津建工集团经营团队，最终形成绿地持股55%、天津国资持股35%、建工经营团队及骨干员工持股10%的三元股权结构。
“那一年对天津建工集团来说是艰辛曲折的一年，令人欣慰的是国有资产得到了保值增值，对国资交上了满意答卷；建工集团加入绿地集团，成功实现混改，为今后的发展打开了新篇章。遗憾的是一些历史遗留问题还要继续带下去。”谷永革说，“例如评定的土地价值偏高，生产经营必需的土地房产即使增值也不能变现，潜在亏损等历史遗留问题无法通过混改得以解决，这些都给集团日后股权增值留下了巨大的压力。”
员工持股共进退
在天津建工集团与绿地集团的混改方案中，经营团队和骨干员工持股是必要条件。“这个事，用‘叶公好龙’来形容再恰当不过。”谷永革说，混改之前，大家都对改革充满期待，但当这一天真正到来，需要拿出真金白银出钱认购股权时，多数员工都犹豫了，忐忑不安、前途未卜的心态充斥着整个集团。
不同级别的管理人员出资比例不等，以部门正职为例，需出资160万元认购股权。经过多轮研讨沟通，岗股结合、竞聘上岗后的经营骨干层达成了共识，对发展企业树立了信心。最终，天津建工集团共有超过300名核心骨干员工持股，持股金额达2.78亿元。其中，有200多名核心管理人员是岗股结合，有80多名普通员工自愿入股，决心与企业共进退。
“三元股权结构让经营团队、骨干员工与企业真正形成了命运共同体，实现了利益捆绑，真的是同呼吸、共命运了。”谷永革说，“当然，这么一大笔钱，相当于赌上整个身家。这样的压力在混改后也迅速地转化成了两级骨干发展好混合所有制企业的原动力。”
“从一个典型数据看，混改前，由于外部环境及内生动力不足，集团每年的收入和利润都出现了走下坡路的趋势。”谷永革说，背后不可掩盖的是内部管理问题，集团上下缺乏动力，“事不关己，高高挂起”的弊端凸显。
“在这种背景下，经营团队及骨干员工持股，考验的是他们对企业文化和价值观的认同，更考验对企业发展的信心。”谷永革说。
转变思维激活力
为改变老旧思维模式，机制变革是首要任务。对此，天津建工集团提出——“全体起立再坐下”。混改完成后，所有人就地免职，实行竞聘上岗，“有志实业、无意仕途”者方可上位。
肖龙，原天津建工集团所属天津安装工程有限公司的一个分公司经理，2018年8月通过集团内部竞聘成为市场开发部经理。按照体制内的说法，相当于从“正科”一步升为“正处”。
“这要是在过去不敢想象。”肖龙说，“在老的国企体制内，很多人一辈子卡在正科或副处的位置上，一些干部认为自己没有升迁机会了，便开始得过且过，保住待遇直到退休。现在是能者上，庸者下。”
选人用人方式改革的同时，便是考核激励机制的变革。在此之前，国有企业已经开展了劳动、人事、分配三项制度改革，提出了员工能进能出、人员能上能下、收入能增能减。那么，混改之后还需要继续改革吗？
“需要。”谷永革说，“原有国企员工的惯性思维就像惰性化学元素一样，不是靠几项制度就能彻底解决的，需要引进外部因素，加入催化剂，让它产生化学反应。”在以前的考核机制下，效益升了收入多增，效益降了收入少增，大家没有积极性。现在是真正的员工收入与企业效益挂钩，同升同降；管理人员考核不胜任，岗位就要调整。
肖龙说：“原来一个部室六七个人，干活的可能只有2个，现在的市场开发部一共只有4人，人人干劲十足，都在挖空心思怎样开拓市场。”
高楠是市场开发部唯一的女员工，过去负责安全技术工作，这次，她竞聘上岗进入市场开发部。“混改是一个大浪淘沙的过程，你可以重新地静下来，去思考更适合自己未来发展的方向。”高楠对新岗位和新挑战充满期待。
精打细算谋发展
“过去一年多，在员工的交谈中，经常有人提到‘我是股东，微小的浪费也是在损害股东利益。’。”谷永革说，过去，可花可不花的钱那就要花；而现在，所有人都开始精打细算。
对外投资是个明显的例子。天津建工集团战略与投资发展部总经理杨建萍表示，混改前，集团公司的投资占比很小，而且几乎都是被动投资。“通常接一个工程，因为一些条件限制，需要设立项目公司，从而产生一笔投资。投资过程中，决策关注的是程序合规，需要花多少钱，花得值不值，没有人关注。”
杨建萍说，而现在，投资变被动为主动，从战略角度出发制定投资计划，做可行性研究，进行区域布局，大家都在考虑钱该不该花、投资收益如何、是否有更好方案等等。
“例如，前一段一个新建污水处理厂项目，光是可行性方案就改了十几个版本，测算各种参数，进行成本收益分析，需要更新什么设备，用什么方式，经营租赁、融资租赁还是购买，详细比较性价比。”杨建萍说，“这在以往很难想象。”
对此，肖龙深有同感。据他介绍，过去市场开发工作归属经营投资部，混改后，市场和投资一分为二，目的是为了实现市场开拓工作的统筹管理。过去集团的市场开发全靠二级单位，这些公司如“散兵游勇”各自为战，效率低下。如今，集团从上到下集中优势力量，提升市场竞争力，同时借助绿地集团在全国的资源，业务范围迅速扩展。
作为天津市首批拥有总承包特级资质的企业，天津市建工工程总承包有限公司在混改中也实现了脱胎换骨。该公司办公室副主任陆江告诉记者，混改之后，人员数量减少了四分之一，但大伙积极性和活力大幅提升，2019年公司承揽项目金额、产值、收入、利润等多项指标均实现同比翻番。
改革成效如何？业绩最有发言权。数据显示，2017年，天津建工集团亏损约1亿元，2018年年初预亏1亿元，年中完成混改，结果实现了微利，完成营业收入79亿元；2019年，天津建工集团全年承揽任务额较2018年增幅71.8%，实现营业收入180亿元，净利润同比增长241%。
重整行装再出发
在天津建工集团财务资金部的文件柜里，堆满了厚厚的机票、火车票等出差报销单据。出纳张瑞珍说，混改之后，集团各部门人员出差比例大增，特别是去年下半年，集团领导层和市场部员工平均每月出差达5次以上，出差目的地除了山东、四川、辽宁等国内省市，还包括东南亚、欧洲等海外地区。
出差次数增加反映了天津建工集团业务拓展的成果。“我们借助绿地的品牌叠加优势，与地方政府国资平台公司积极合作，先后在山东、江西、四川、河南、陕西等地都形成了区域化规模发展的态势。”肖龙说。
谷永革表示，当初在选择战投方时便明确了方向，那就是能为天津建工集团带来市场赋能、战略协同和文化相融，双方形成合力，拉动企业成长。绿地集团具备这样的优势，也确实为天津建工集团在各地设立分公司和业务拓展提供了支持。
谈到目前仍存的困难，谷永革说，尽管营收和利润大幅增长，但与加入绿地集团的其他同行业兄弟单位的发展态势相比，企业目前还有差距。其中原因之一是相比混改之前，受到地方政府的支持少了，更多需要企业自己去奋进。此外，与其他行业和企业一样，受到疫情影响建筑项目普遍开工延迟，但预期随着各地复工复产，全年经营目标可期。
截至5月6日，天津建工集团现有在建工程项目175处，已有125处项目正式复工复产，复工项目比例71%；各项目劳动力计划人数合计18372人，实际到场人数14877人，进场率81%。
天津建工集团是天津国企混改进程中的一个缩影。截至2019年底，天津共13家市管企业完成混改，涉及资产4984亿元，涉及职工78730人，共引入社会资本447.50亿元，带动二级及以下混改企业480余户。今年3月初，天津国企混改再次提速加力，天津市国资委通过天津产权交易中心官网推出60个国企混改项目，涉及金融服务、医药、装备制造、建筑、商贸、能源、公共服务、交通运输、房地产、食品、仓储物流、农牧等行业领域，合作方式包括产权转让、增资扩股等，近半数企业拟引进的投资者持股比例上限可达100%。
