从“两无三难”的创业困境，到主营业务利润突破10亿元，江西省旅游集团（下称“江旅集团”）仅用了五年时间。

　　在江西省新一轮混改中首家实施员工持股试点，入选国家发改委国有企业混合所有制改革第三批试点……这家“年轻”的地方国企因“混”而生，因“改”而兴。

今年1月，江西省萍乡市武功山景区正式跻身国家5A级旅游景区。资料照片

　　“以‘创业合伙人’理念引入战略协同、深度契合的投资者，以员工持股绑定企业骨干人才，让他们带着风险金来‘打工’。”江旅集团党委书记、董事长曾少雄在接受《经济参考报》记者专访时如是解读背后的密码。

　　这只是一个开始。聚焦做强做优“旅游大消费”主业，江旅集团正在继续朝“整体上市”的目标进发，第二次增资扩股落地在即。

　　改体制　引入“创业合伙人”

　　2014年12月28日挂牌成立的江旅集团，从诞生起就有着混合所有制的基因。

　　彼时，“国企改革”江西样板的打造大幕正轰轰烈烈拉开。这个华东大省也提出了旅游强省的战略，希望推进综合改革，吸纳多元社会资本，整合旅游资源，打造一个新的产业龙头。

　　“省旅游集团公司混合所有制改革成功与否，不仅直接影响省旅游集团的发展，也关系到我省国有企业改革创新大局。”江西省政府批复同意文件中，给予的厚望跃然纸上。

　　然而，创业艰难百战多。受命组建公司的曾少雄用“两无三难”来形容2015年起步时的困境：无核心经营资源、无稳定现金流的主营业务、注入资产难盘活、融资成本难承担、骨干人才难聚集。

　　面对这样的形势，该如何破题？江旅集团给出的答案是引入“创业合伙人”，打造股权多元的治理结构。

　　“高度看好和深刻理解旅游产业、高度认可江西旅游资源和市场、高度相信江西省委省政府发展旅游产业的决心和魄力、高度信任旅游集团的经营运作能力。”曾少雄如此阐释招选的标准。

　　2016年10月25日，增资及股权转让项目在江西省产交所公开挂牌，并同步在江西新一轮混改中首家按照国资国企混改新的要求实施员工持股试点；

　　2017年1月6日，与阳光保险集团、建银国际、上海积厚资本三家战略投资者代表正式签约；

　　……

江旅集团混合所有制改革引进战略投资者签约仪式现场。资料照片

　　在江西省委、省政府大力支持下，江旅集团混改一步步推进。

　　“混改释放出来的股份比例比较大，而且管理层参与进来持股，和股东利益是协调一致的，我相信他们可以经营好。”认同“创业合伙人”理念的上海积厚资产管理有限公司董事长潘建平被吸引而来。

　　据了解，此次混改共引入12亿元权益资金，江旅集团股权结构也随之变更为江西省属国有企业资产经营（控股）有限公司持股37%，为第一大股东和实际控制人；四家战略投资人共计持有55%股权；包括管理层在内的核心骨干团队111人持有8%股权。

　　“这些资金解决了我们现金流的问题，支撑江西宾馆、江西饭店、赣江宾馆等经营类事业单位顺利转企改制，盘活了资产。”曾少雄回忆称，战略投资者还导入了项目等资源。

　　更重要的是，混改带来了治理结构的变化。在各方股东的共同推动下，江旅集团及时修订了公司章程，建立健全了以股东会为权力机构、董事会为决策机构、经营层为执行机构的现代公司治理结构，明晰了各治理主体的权责边界。

　　股东会表决事项需经全体股东所持表决权的三分之二以上同意，对于不符合企业战略方向的事项国有大股东可实行一票否决。董事会由7名成员组成，国资股东、外部投资者、员工持股平台分别根据股权比例委派相应数量董事；经营高管人员由董事会按市场化方法选聘及考核，打破国有企业经理人选聘和任用的“行政化”问题。

　　“开会不是走过场，每一个重大决策都会经过充分讨论，给予各方发表意见的机会，我们战略投资人履职行权得到了保障。”潘建平回忆道，在2018年收购上市公司国旅联合的过程中，董事会多次征求意见，有券商、投行背景的股东也及时提示风险、给出专业意见，保证了交易的顺利推进。

　　当然，也有被否决的议题。“对旅游集团的发展方向，要求聚焦主业，不能发展房地产。”曾少雄举例说。

　　值得注意的是，国资的监管方式也实现了“管资本”与“强监管”的有机结合。国有出资人通过股东会行使职权，并通过派出董事表达股东意愿，不直接干预企业的日常经营活动。

　　“授权放权力度很大，企业体制机制搞活了。”潘建平强调，同时国有出资人监管在防范企业风险上发挥了很大的作用。

　　在曾少雄看来，在股权多元的公司治理体系下，集团、战略投资者、国有出资人、员工持股团队、子企业各方不断磨合，最终形成了利益共同体、命运共同体、价值共同体。

　　变身份　带着风险金来“打工”

　　“带着风险金来打工。”曾少雄如是解释江旅集团公司治理体系中经营层避免盲目决策的底层逻辑。

　　据介绍，此次混改中，111名持股核心骨干与战略投资者“同股同价同权”，以2亿元现金入股成为“创业合伙人”。

　　江旅集团资产财务部总经理邓雨鸥正是其中一员，2015年从某央企辞职前来的他，坚信“跟着目前的团队干有前途”，改革后整个企业会有进一步起色。

　　15位原事业单位班子成员也主动放弃身份、自掏腰包成为股东；集团混改中成功筹集了4亿元专项资金用于1700多名经营类事业单位职工转企改制，在依法保障改制员工待遇的同时有效减轻了公共财政负担。

　　“这次改革非常彻底，所有的经营班子成员都持股，而且身份全部实现市场化，这种转换是很难的。”　江旅集团党委委员、副总经理何新跃目前担任着员工持股平台执行合伙人代表。

　　据介绍，在推进核心骨干持股过程中，江旅集团依法注册成立两级持股平台企业，一级平台作为企业持股平台，推选执行合伙人代表参加股东会议；四个二级平台作为吸纳员工投资款、入股一级平台的主体，督促员工按相应份额筹资、缴款。坚持“岗位持股”方式，实行“股随岗设、岗变股变、人离股转”的原则，保持优胜劣汰的竞争机制，避免持股固化僵化。

　　“打破了大锅饭，又打破了小锅饭，让这个水始终是保持流动的。”何新跃介绍说，此次员工持股试点还有一大创新便是谴责追责制度的建立实施。

　　2018年3月，江旅集团出台了《江西省旅游集团核心骨干持股合伙人经营管理谴责追责制度（试行）》，持股平台企业普通合伙人牵头组成工作小组，对有损合伙企业利益、有损公司利益的不履责、乱履责的行为，进行有别于公司经营管理层面的合伙人内部监督处理。

　　“旅游产业是高度市场竞争的第三产业，这项制度从道德和经济利益双重层面对持股员工监督管理，有效激发了大家的主人翁意识，也进一步督促大家决策要慎重，经营要用心。”曾少雄向《经济参考报》记者解释说，谴责追责与实际业绩差距挂钩，分为惩罚性退出、中性退出和良性退出，其中，惩罚性退出最高也只仅退回当初入股金额。

　　“从2019年开始年度书面述职。有合伙人觉得自己完不成业绩，就主动提出辞职，退出了合伙企业，退出持股。”何新跃介绍说。

　　在完善核心员工持股管理的同时，江旅集团还深入推进劳动用工制度、绩效考核制度以及薪酬分配制度的市场化改革，全面构建管理人员能上能下、员工能进能出、收入能增能减的市场化经营机制。

　　例如，员工不论从何种机构调入，都要放弃原有身份成为“企业人”；建立奖惩分明的赏罚体系，既为员工搭建发展平台，也对不适合、不胜任的建立降级和退出机制；突出业务岗位的绩效考核与激励导向，绩效工资总额占企业工资总额比例不低于60%；打破分配平均主义，企业分管不同部门的经营班子成员薪酬分配系数差距应在10%-30%之间浮动。

　　这种正、负激励于一体的机制，极大激发了员工干事创业的热情，企业劳动生产率逐年攀升，年均复合增长率达到32.4%，强力助推企业快速发展。

　　三连跳　锚定整体上市

　　混改后，江旅集团还加大与资本市场对接力度，成功实现资本市场“三连跳”。

　　2017年12月在江西省股交中心成功发行私募可转债12亿元；2018年7月上交所批复非公开发行20亿元公司债券，并成功发行；2019年1月，通过收购，获得国旅联合股份有限公司（600358.SH）控股股东地位。

　　在放大国有资本功能、增强国有资本控制力影响力的同时，江旅集团生产经营也实现跨越式发展，有效保证了国有资产的保值增值。

　　以投资、并购等方式，先后整合景区、酒店、旅游餐饮、旅游快速消费品和特色商品等企业；打通线上旅游渠道，通过互联网平台“赣游通”整合近800家渠道商、千余条旅游线路产品；整合线下资源，首创“旅游消费节”，促进线路及资源产品集中采购、集中交易，推动旅游消费升级……

　　不创新，无江旅！无创新，不江旅！江旅集团将自己定位为“旅游大消费生态圈共享平台”企业，不断推动“旅游+大消费+大健康”产业布局的快速发展。“目前公司在江西省内确立旅游龙头地位，主要指标达到了中国旅游企业20强，在中国旅游产业界也有一定的影响力。”曾少雄称。

　　数据显示，　2019年末该公司资产总额262.7亿元，同比增长119.69亿元，增幅83.69%；净资产45.69亿元，同比增长9.08亿元，增幅24.79%；完成经营性现金回流65.2亿元，增幅204.62%；实现营业收入37.26亿元，同比增长18.19亿元，增幅95.39%；主营业务利润10.94亿元，同比增长3.74亿元，增幅51.95%；实现利润总额1.3亿元。

　　“以前是抓经营促上市，从2020年开始就要抓上市促经营，争取再用两年左右实现整体上市。”曾少雄透露。

　　他进一步描绘了未来的发展图景：业务聚焦旅游大消费，突出资产回报率，实现100亿元以上的销售收入，利润总额5亿元以上，全面建立上市公司风控体系，提升员工队伍素质。

　　一系列的改革也将随之铺开。据《经济参考报》记者了解，目前江旅集团正在推进第二次增资扩股，引入新的投资者。

　　曾少雄坦言，这背后的直接动因是降杠杆，此前扩张太快导致财务成本比较高。同时，通过增资扩股，让社会对集团混改进一步重视支持，提升信用评级。此次增资扩股中，江西国控将继续增持，保持控股地位，体现坚定推动混改的决心。而且，员工持股也将跟进，从而进一步吸纳人才，增强企业内生活力。

　　“这次增资扩股的实施，说明集团混改效果显著，得到了众多投资者的认可。”潘建平建议，未来进一步提升内部管理、完善风控。

　　科学监管体系的建立已在江旅集团未来计划中，曾少雄强调要防范贪腐风险、财务风险、制度风险等，“反腐倡廉关乎企业能否走得长远，而分配不公、协同度不够导致的内部矛盾，将对企业发展形成重大侵蚀。”

　　企业的发展关键在于人。按照曾少雄的设想，下一步要形成高质量的人才团队和有效管理，使得人力资源与其他生产要素协同发展。同时，要对各经营单元整体进行考核评级，调动普通员工的积极性，实现真正与市场接轨的人力资源优化机制。

　　与此同时，“进一步聚焦旅游+大消费+大健康主业，真正提高我们的运营资产、运营产品的质量和规模效应。”他认为要线上、线下同步下功夫。

　　“愿各方股东一起携手向前走，让混改这个花进一步结出好的经营成果。”潘建平如是希望。