一度亏损严重、濒临破产的地方国企洛阳栾川钼业集团股份有限公司（以下简称“洛钼集团”），经过两次混合所有制改革后，发展成为全国乃至全球前列的矿业资源公司。
借鉴洛钼改革经验，相关人士建议，在充分竞争领域，混合所有制改革是国企转型发展的重要途径，混改时，各级政府应解放思想，在选择优质战略投资者的基础上，股权结构可以合理调整，破除国有企业体制机制弊端，建立适应市场化的现代企业管理制度，激发企业内生动力，实现良性发展。
洛钼集团在洛阳栾川的三道庄钼钨矿。（资料照片）
曾一半职工放假 1.8亿开启“续命之门”
1996年至2002年，国内外钼价低迷，加之洛钼集团长期“吃大锅饭”、机制僵化、股权责任不清、包袱沉重，企业亏损严重，负债累累。当时洛钼集团的6000名职工中有一半放假，拖欠养老保险金5000余万元，濒临破产。
2003年前后，在全国打响国企产权制度改革“攻坚战”的背景下，洛阳市栾川县希望通过混合所有制改革让洛钼集团走出低谷。
洛钼集团副总经理井石滚说，当时的洛钼集团是“鸡肋”，包袱沉重，很多投资方不愿接手。由于政府坚持国资控股，多个投资方忧虑资金安全和管理风险，退出竞标。但上海鸿商正想涉足矿产行业，通过长期行业研究，上海鸿商看好钼矿前景，注资近1.8亿元，持股49%，成为洛钼集团第二大股东。
洛钼集团董事长李朝春说，国内外很多矿产资源都是大企业把持，很难进入，鸿商看好钼矿行业的发展潜力，愿意通过参股的方式挤进来，先挤上车，靠未来的增量实现投资价值。
上海鸿商参股后，促使洛钼集团往科学管理的轨道上靠近，剥离非核心业务，优化资源配置，置换职工身份，创新考核方式，清理历史包袱，促进企业健康运行。2003年后，洛钼集团凭借钼价大幅回升和混改红利扭亏为盈。
但企业的体制弊端依旧存在。洛钼集团总会计师顾美凤说，混改后，企业的主导权不在上海鸿商手中，上海鸿商主要围绕企业在香港上市做了一些整顿工作，但并不是根本性改革，没能建立起现代企业制度。“2007年洛钼在香港上市后，企业内部仍存在很多问题，比如各分公司、子公司财务独立，权力很大，推行集中采购涉及利益纠纷，很难推行。”顾美凤说。
混改盈利后，企业又犯了老毛病，主业定位、发展战略不清晰，无效低效投资，急功近利，而一些长远战略却无法落实，洛钼集团过于依赖市场行情的经营特点没有发生根本性改变。由于没有控股权，面对体制弊端，上海鸿商对企业改革、发展没有主导权。
期间，上海鸿商认为并购海外矿山是企业发展的重要方向，2007年起，曾高薪聘请国外专家团队进行海外矿产资源考察，为海外并购做前期准备，但因国外专家团队费用较高，矿产资源考察周期长，遭到质疑后，洛钼集团停止提供经费，上海鸿商只能自己出钱为洛钼集团发展办事。
洛阳市国资委企业改革改组科副科长陈君红认为，当时的洛钼集团仍然存在体制机制弊端，机构臃肿、效率低下等问题仍旧突出，不适应市场竞争，抗风险能力弱。当2008年钼价再次下行时，企业盈利随之大幅下滑，2009年利润同比下降70%。归根结底，还是企业的治理结构并没有脱胎换骨。
洛钼集团在洛阳栾川的万吨钼选矿厂。（资料照片）
人事监察两手抓 鸿商掌大局开启“二次混改”
面对混改后的现实困境，洛阳市政府和上海鸿商都意识到，因体制机制僵化、内部利益复杂、缺乏足够的战略眼光，洛钼集团很难实现彻底的市场化转型，而引入上海鸿商的目的不应是解决短期融资问题，而是借助其理念、机制推动洛钼改革发展，激发企业内生动力，增强市场竞争力。
因此，在洛阳市支持下，2012年起，上海鸿商走到前台，开始主导洛钼改革。其目标是，国资逐渐退出大股东地位，由民资控股，实现彻底的市场化转型。
为此，上海鸿商提出两个要求，一是掌握人事任免权，二是在企业内成立纪检监察机构。洛钼集团董事长李朝春解释，没有人事权谈不上改革，改革一定会触碰利益，需要纪检监察机构为改革保驾护航。
改革第一刀砍向“官帽子”。领导班子带头辞去国企干部身份，打破“官位终身制”、能上不能下的弊端，所有管理人员竞聘上岗，按照业绩任职，能上能下、能再上能再下。期间，企业撤职和降职使用中层以上干部25名，裁减基层管理人员169名，裁撤管理机构10余个。对二次混改后仍违纪违规违法者，新账旧账一块算，一查到底，仅2013年，党纪处分7人，政纪处分13人，被司法机关判刑6人，挽回经济损失1650余万元。
通过人事改革、精简机构、正风肃纪等措施，彻底解决了吃“大锅饭”，人浮于事、低效运行的弊端，其效果立竿见影。2012年年底起，洛阳市支持上海鸿商增持股份成为洛钼第一大股东，进一步巩固改革成果。
在此基础上，洛钼集团推行成本控制、绩效考核、全面预算管理、技术创新、产品多元化布局、海外并购等工作才能得心应手。二次混改后的第一年（2013年），洛钼集团管理费用同比下降5357万元，2013年和2014年，在钼铁价格持续走低的情况下，洛钼集团的利润却逆势上涨，取得实实在在的改革红利。
二次混改后，洛钼集团借助回归A股获得融资的东风，抓住行业周期低点的机遇，认准产品多元化布局和海外并购的发展战略，2013年以来，累计投资60多亿美元收购澳洲铜金矿、巴西铌磷矿、刚果（金）铜钴矿，小公司“吃掉”大资源，逆周期完成高质量并购。2018年，洛钼集团海外收入209.86亿元，占公司营收的80.8%，海外板块已成为集团营收的重要来源。
洛钼集团总经理助理、生产部部长李继涛说，即使没有第一次混改，洛钼集团赶上钼价上涨也能继续走下去，但想要上市和进行海外并购离不开二次混改。地方国企没有走出去的理念和视野，上海鸿商进来后，通过科学管理，能挣钱、敢花钱、会花钱，买大矿、买好矿、买熟矿，洛钼集团取得了大发展，时间证明，鸿商主导改制是对的，真正让洛钼实现腾飞。
破除固有弊端 完全竞争领域混改“见实效”
经过两次混改，2003年至2017年，洛钼集团主营收入增长52倍，利润增长347倍，总资产增长100倍，国有净资产增长39倍。2018年，洛钼营收259.63亿元，成为位居全球前列的矿产资源跨国公司。
对比混改前后的变化，李朝春、陈君红等人认为，洛钼集团所从事的钼矿产业处于竞争领域，混合所有制改革从产权层面引入市场竞争机制，能有效克服固有弊端，有利于国有资本放大功能、保值增值、提高竞争力，是国企改革的重要路径。“在完全竞争领域，可以解放思想，在股权结构上让步，让民资担任大股东，借助其先进理念，建立现代企业制度，增强国企的市场竞争力。”陈君红说。
不过，国企改革是一次“自我革命”，真改革就会碰矛盾、触利益、担风险。相关人士建议，在国企改革过程中，要谨防虚假改革、见好就收、半途而废。在充分竞争领域，国企混改时，各级政府应解放思想，借民资之手大刀阔斧进行改革，破除国企的固有弊端，建立市场化体制机制，建立现代企业管理制度，保障国企改革动真格、见实效、管长远。
洛钼集团总经理李发本认为，国企有好的管理人才，但好的机制在民企，混合所有制改革能将两方的优势结合起来，有利于取长补短，相互促进，共同推动企业健康发展。
同时洛阳市国资委和洛钼集团都认为，引入战略投资者的优劣是混合所有制改革能否成功的关键。“政企之间有没有信任基础，政府主管部门是否足够包容开明，投资企业是否有追求、有抱负、有能力，这些都是影响国企改革能否成功的因素。”李朝春说。
混合所有制改革不仅仅是通过融资“救急保命”，而是寻找专业化、有抱负、有实力的战略投资者，通过产权结构变革，在权责对应后，借助其资金、管理、机制和智力支持，推动国企实现市场化转型和重生。
洛钼集团在刚果（金）的铜钴工厂。（资料照片）
洛钼集团在海外并购的澳洲铜金矿夜景。（资料照片）
