实体零售行业内，有种“五公里死亡圈”的说法。意思是说，五公里范围内，只要存在沃尔玛这样的超市巨头，中小型商场、超市及便利商店，就都没有了活路。20世纪50年代之后，日本经济开始迎来腾飞，商场、超市企业的规模也变得更大，同样也引发了小零售业者的强烈不满。

　　1969年，日本零售企业伊藤洋华堂的代表。在计划开店的地区向周围的小商店店主解释，“大型超市与小卖店可以共存”。这被驳斥为胡说八道，也确实找不到有说服力的例证。这位代表叫做铃木敏文，在美国出差时看到了当时正在快速崛起的7-11便利店，立即意识到这就是应当引进到日本的、可以与大型商超企业共存的便利店模式。

　　7-11便利店具有距离住宅区、道路较近，方便购买，营业时间持续到深夜甚至24小时不间断营业等特征。更值得一提的是，7-11便利店的商品经过精心选择，每一件陈列几乎都恰好对应目标顾客的需求，全店商品有1300种左右。在这样的便利店中，顾客既得以避免到大型商超企业购物的繁琐，又能买到通常很少出现在传统小卖店的、高品质品牌商品，不必担心买到假货。

　　伊藤洋华堂与7-11便利店的创办企业美国南方公司建立了合作关系，将该便利店模式引进到日本市场，还根据日本市场的特点对于经营模式做出了微调，例如在日本的7-11便利店推出了美国没有的包子、馒头、寿司和饭团。伊藤洋华堂的这项模仿、引进之举，为其赢得了巨额利润。

　　模仿是创造之母。但长期以来，无论是欧美国家，还是东方文化背景的中国、日本、韩国，模仿大多充满了负面的意思，如照抄照搬。但实际上，无论经济领域，还是文化艺术领域，只要涉及创造，就很难避免模仿。练习并提升的过程，就是在频繁模仿。独特创意的得出，往往也是建立在大量模仿的基础上，只有这样，才能在创新过程中更加清晰的把握规律。

　　伊藤洋华堂从美国模仿、引进的7-11便利店，最终大大超出了美国原店的发展水平。丰田汽车著名的精益管理模式，也是对于福特汽车的模仿及超越。世界知名的商业模式专家井上达彦曾出任早稻田大学商学院教授、美国宾夕法尼亚大学沃顿商学院高级研究员等职，他在所著的《深度模仿》一书中深入探讨了深度模仿的策略，即区别于简单化的产品模仿、营销策略模仿的，能给企业带来长期竞争优势的商业模式模仿。

　　模仿本身会加剧竞争，特别是同质化程度很高的短期模仿、产品模仿，但商业模式的模仿及此基础上的创新，却可以降低竞争烈度。怎样理解商业模式创新？书作者举例指出，香蕉、半导体、便利盒饭、时尚服装四个产业，都具有产品容易“变质”的特点，决定企业生存及利润空间最重要的要素是“新鲜度”。换言之，上述四个产业提高收益结构，许多策略的运用就具有相通性。

　　书中借助大和运输（快递行业开创者，借鉴了其他行业商业模式）的公司案例，深入分析了商业模式的主要要素，以及如何通过分析现状、选择参照样本、描绘应有状态的蓝图、逆运算算出企业现状与理想状态的差距、实行变革五步来进行商业模式创新。接下来，书作者选择了星巴克、罗多伦两家分别产生于美国、日本的咖啡品牌，介绍了这两家公司以欧洲的咖啡为样本，在大幅度的模仿欧洲咖啡馆的基础上，进行了各有特色的创新，深刻梳理了每个环节的模仿、创新操作。

　　那么，公司应当选择什么样的学习对象进行模仿呢？书中第5章介绍指出，首先是单纯模仿，如廉价航空领域内，瑞安航空、亚洲航空等都通过对西南航空的模仿，而获得了成功；其次，如格莱珉银行吸取正规金融机构放弃绝大多数“低价值”客户的教训，进行反面模仿，引发了化不合常理为常理的革新。第三，横向发展，即在公司内寻找过去有过或其他市场、其他部门出现过的成功创新的样板，进行模仿、创新。书作者提醒指出，考虑到许多企业规模体系较大，不同部门和地区市场存在业绩竞争关系，因而需要缓和员工、部门之间的心理对抗，推行成果共享的模仿、创新机制。第四，自我否定，找出本公司企业结构中的缺陷，深刻揭示这些缺陷对应的市场环境、竞争环境、技术环境变化及应对方面的问题，果断进行自我否定，反其道而行之。书作者在第6章中指出，不应孤立、呆板理解上述四种模仿、创新方式，而需要根据具体情况进行灵活化的多样学习。

　　应当注意的是，一些企业样板，看上去容易模仿，但模仿操作起来却很难，甚至可能给模仿者带来严重问题。书中以日本国内的特定培训企业为例指出，一些企业的顾客群、价值主张、成长引擎、收益引擎、经营资源，都具有显著的排他性特征，进入门槛很高，尽管其收益很高，但跟进模仿甚至学习模仿的难度就非常惊人。