时评·银行业转型发展系列之一　

　　编者按：今年以来，金融监管力度明显加大，再加上宏观经济环境偏紧、互联网金融冲击不断，银行业面临着前所未有的挑战。实现全面转型已成为一道必须跨越的门槛。转型的战略方向在哪里？实现转型的路径又该如何选择？本报今天起推出一组系列评论，抛砖引玉，以期引发业界的思考。

　　在经济下行周期，叠加了利率市场化的深入推进和客户需求的深刻变迁，我国商业银行面临着前所未有的挑战。从今年一季度的情况看，尽管银行业整体上保持平稳态势，但不少银行利息收入和非利息收入双双下滑，发展压力隐现。处于内外部环境的巨大变化之下，商业银行首先应在战略管理上进行反思，坚持差异化发展战略，形成差异化竞争力，保持盈利性、安全性和流动性的平衡。

　　过去几年，商业银行开始探索差异化的发展战略。在业务层面，分别形成零售银行战略、小微金融战略、同业金融战略和互联网金融战略；在管理层面，不少银行围绕综合化、精细化、集约化、轻型化等“四化”实施转型，并在组织架构等方面进行调整。但除了招商银行的零售银行战略获得成功之外，大多数银行业务战略和管理转型的成效并不明显，尚未形成独特清晰的发展模式，也未能降低经济周期波动的影响。

　　下一步，我国商业银行应该从思想认识、战略定位、结构优化、执行实施等方面着力，加强战略管理，将差异化发展战略落到实处。

　　在思想认识上，高度重视战略管理重要作用。在变革的时代，方向比努力更重要。未来，个人英雄主义和信贷资源的粗放投入已经难以奏效，制定适合自身、契合时代的战略至关重要。商业银行应谋定而后动，从整体和全局上科学把握未来发展的正确方向，不断推进和加强银行战略管理。在战略制定中，要坚持“软件”与“硬件”结合、战略与战术并用、眼前与长远兼顾；要重视业务战略的制定，更要重视客户定位、服务战略和管理转型的协同。平时应重视研究工作，持续跟踪形势变化，真正做到科学决策。

　　在战略定位上，坚定不移走差异化发展之路。商业银行多年来不同程度上存在的同质化竞争已经难以维系，不同银行在资金成本、目标客户、风险偏好等方面的差异将日趋明显。因此，需要制定并实施差异化发展战略，形成符合自身资源禀赋和能力的发展定位和商业模式。如大型银行要抓住机遇，扬长避短，提升综合金融服务能力和国际化水平；中型银行要在综合化模式下，聚焦重点区域、重点业务、重点行业，做特色鲜明的价值银行；小型银行则要脚踏实地，以社区银行为基本定位，做小、做深、做精。

　　在结构优化上，逐步实现业务结构综合化。目前，商业银行普遍存在“单一结构”现象：业务结构上，以批发业务为主；客户结构上，以大中型企业客户为主；收入结构上，以利差收入为主。这样的单一结构在利率市场化时代相对脆弱，因此要下大力气加大结构优化力度——业务结构要逐步综合化，更多发展财富管理等非信贷业务以及零售业务；客户结构要均衡化，不断提高小微企业客户和个人客户比例；收入结构要多元化，通过产品和服务创新，大幅提高真实的非利息收入比重，减少对利差收入的过度依赖。

　　在执行实施上，应保持战略定力和耐心。战略管理重在执行，战略制定和执行是一个硬币的正反两面，有了好的发展战略和明确的路线计划，就要坚决执行。在经营形势向好的情况下，要克服短视行为，对战略性方向和业务要持续投入；在经营面临困难的情况下，要克服畏难情绪，坚定对战略实施的信心。近年来，商业银行高管变动频繁。要保持战略定力，战略规划勿因人而定，战略执行勿因人而变。当然，战略执行不是教条式地照搬照抄，在保证战略大方向不变的前提下,可根据形势的变化进行相应的调整。