本世纪初，企业界开始兴起“游戏化”（gamification）概念。游戏化是管理界、咨询界人士从沉迷游戏这一社会现象中得到的启示。未来学家简·麦格尼格尔在《游戏改变世界：游戏化如何让现实变得更美好》（浙江人民出版社2012年9月版）书中为游戏、玩游戏正名，并分析指出，游戏方式、设计游戏都需要遵循人的思维规律和行动特点，相比之下，很多工作之所以显得乏味，就在于背离了上述规律和特点。简·麦格尼格尔建议，企业界应当借鉴游戏设计机制，在工作、项目设计时更好的考虑目标、规则、反馈系统和自愿参与等特征。

　　任教于美国宾夕法尼亚大学沃顿商学院的技术分析咨询专家凯文·韦巴赫，是全球游戏化课程创建第一人，他在《游戏化思维：改变未来商业的新力量》（浙江人民出版社2014年5月版）书中提出，游戏的奥秘在于赋予玩家的自主性和掌控感，继而激发起其持续的兴奋感，这也是很多人玩游戏上瘾的奥秘。游戏化思维的秘密正在于此。而纽约大学新闻系教授亚当·L.潘恩伯格在《反枯燥：游戏化思维开创商业及管理的“新蓝海”》（四川人民出版社2015年1月版）中围绕工作、科研、医疗、教学等场景，认为引入游戏机制都有助于祛除枯燥。

　　很多企业人士随即发现，游戏化当然是有用的，但却难以掌控，而且其作用在很大程度上被夸大了，被描绘成企业治理“包治百病”的妙方。一些企业经营者错误的将游戏化等同为一些浅层次、简单化的手段，比如颁发徽章、积分、排行榜等，希望复制foursquare（地图签到APP）的推广奇迹，却失望而归。

　　我们现在看到的这本《游戏化设计》，出自美国著名游戏化学者、技术趋势和创新研究专家、《华尔街日报》等知名媒体撰稿人布莱恩·伯克。这本书指出，游戏化尽管已经是热门概念，但多数公司对其内涵的理解是完全错误的——如果将游戏化理解为可以轻而易举的把用户、消费者发展为玩偶，用一些轻浮的、没有实际意义的劣质方案来运作，就必然导致用户、消费者产生“徽章疲劳”乃至更为突出的不满。

　　《游戏化设计》一书旨在探讨游戏化设计规律，以真正发挥游戏化激励人们视线目标，全书重新审视了游戏化概念，指出游戏化适宜及不适宜的应用领域；并介绍了游戏化设计和实施的全过程。

　　游戏化不是儿戏化，其目的应当确定为从情感层面激励用户。书作者尤其强调指出，用户参与通常包括情感型参与和交易型参与，两者区别明显，很多企业对于用户和员工设置的激励（传播）之所以失效，就在于仅仅提供了交易型参与，而没有情感型参与的空间。因此，游戏化要优先使用精神奖励机制，满足自主、专精、目标等精神激励机制应当具备的三个基本要素。

　　所谓自主，指的是用户或员工希望掌控自己的生活或工作。有效的游戏化方案就是要提供这样的自主选择可能；而专精，指的是用户或员工渴望在某些事物或技能上持续进步甚至达到高水平的专精层次，针对人们通常的惰性心理来帮助迈出第一步，并提供持续激励；目标指的是用户或员工渴望其所做的事情产生超出他们自身利益的影响力。满足以上三方面基本要素的游戏化设计，就要始于对用户目标和诉求的理解，营造出较好的用户体验，挖掘用户情感需求继而予以针对性的满足。

　　书中衡量了游戏化、电脑和网络游戏、物质奖励项目的异同，指出三者的最大不同点在于，目的分别是激励、娱乐和补偿用户。这就意味着在设计游戏化方案时，要想方设法摆脱电脑和网络游戏体验模式，不要首先去考虑如何让用户感到有乐趣，而要精准区分用户，根据员工、客户、特定兴趣群体的不同需要（改变行为、发展技能、驱动创新）分别给出机制设定。

　　书作者认为，要影响人们改变行为，游戏化步骤需要遵循人的认知和行为规律，可考虑按照：设定目标—使用触发器—迈出第一步—寻找志趣相投的群体—获取朋友的支持—逐渐增加难度—重复，直至形成新习惯—保持新鲜感。而利用游戏化发展技能（如面向学生的教学、面向员工的培训、公共部门面向公众的法律和政策宣导），则可以考虑采用典型的递进步骤：确定目标、将目标拆分为具体步骤、检查关联因素、建立学习及实践的参与回路、寻求导师与合作者。另外，要利用游戏化驱动创新，就要将游戏机制引入创新过程，将重心放在招募用户、筛选及优化点子两个步骤之上。

　　要设计好游戏化体验方案，应当引入设计思维，将重心确定在改善用户参与体验、激发其参与驱动力之上，书中以一家美国在线折扣券商利用游戏化策略吸引用户，鼓励用户进行社交化投资的案例进行了具体说明。总体来说，面向用户的游戏化体验设计过程，要首先确立目标与标准，接下来要耐心的辨识和寻找目标用户，并摸准其目标（需要）；在此基础上建立激励模型，为之提供体验空间和流程；最后通过反复的测试迭代确定最后方案。

　　书作者在书中还反复强调，无论是企业家、管理人员，还是创意人员、创业者，都应当避免将游戏化等同为趣味、好玩，而应当着重阐述游戏化将如何激励客户、员工和特定兴趣社群。