《共享经济：重构未来商业新模式》 _ 经济参考网

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Zipcar运营的三个基本理论

我总结出了确保 Zipcar能良好地运转下去的三个基本理论，而这三个理论同时也能为投资者和商业研究者们思考问题提供一个新的视角。
　　蔡斯的理论1：出于经济方面的考虑，与拥有一部车相比，人们更希望能“分享”一部车。
　　投资者的回复：美国人对于消费和所有权已形成了某种固定的想法。他们和自己的汽车有着一种特殊关系，其社会地位和汽车紧密联系在一起。美国人不仅想驾驶汽车，更想拥有它们。
　　蔡斯的理论2：一个可以将互联网和无线技术连接起来的科技平台让分享变得更容易。
　　投资者的回复：科技的门槛太高、内容太复杂，如你所说的那个平台还从未构建起来，何况你也不是一名工程师。
　　蔡斯的理论3：公司相信用户可以在不受监管的情况下取车、还车，用公司的信用卡给汽车加满油，并在使用完毕后带走车上的垃圾。
　　投资者的回复：在欧洲也只有瑞士人才会做这种事，美国人永远不会这样善待汽车。
　　之所以在第一条理论上为分享一词加上引号是有原因的。在 1999年的一次调查中，我们发现有 40%的人认为“分享”一词有贬义色彩。他们认为，
　　“分享”的潜台词是“脏乱差”、“需要等”和“嬉皮士风格”。上述这些词语与我们所要提供的服务根本无法等量齐观。但我们相信科技能将“分享”转变为一种无缝和快速交易的方式。 Zipcar将提供高品质的服务，我们的客户也无须配合他人或是等待。
　　结果，我所理解的“分享”预言了社会化网络 10年后的发展。 Facebook和其他社会化媒体公司彻底重新定义了“分享”的含义。我很幸运的准确预料了人们的分享意愿，在 Zipcar网站上线后不到一分钟，电话铃就响了。
　　“你好，这里是 Zipcar。我是蔡斯。有什么可以帮你的吗？ ”“你好，我想租一辆车。 ”“你不是在开玩笑吧，我们的网站刚刚上线！太令人难以置信了！没问题。 ”
　　克雷格 ·克莱曼（ Craig Kleffman）就这样成了 Zipcar的第一位会员。他以小时为单位租用我们的车来将架子鼓运到表演现场，随后又以天为单位租车去参加在郊区举行的铁人三项比赛。对于像克莱曼这样生活在城市里且无须开车去工作的人来说，买一部车或是选择传统汽车租赁都是一种浪费，因为他们拥有的比实际需要的多。
　　 
　　我花了 6个月时间才想到用 ATM机来比喻我们正努力完成的事。今天，我认为我们的成功并不是因为我们使租车变得像从 ATM机里取钱一样简单和方便，而是因为我们使租车比拥有一辆车更加简单和方便。“你身边的轮子”这一口号预示着我们给予消费者的是开车权而不是所有权。如果你能确信在你有需要的时候就能开车，那为什么还要买（存、管理）车，并承担所有费用呢？实践证明，推行这种新消费方式需要的时间是 6个多月。
　　如果一个想租车的人需要找到提供租车服务的场所、排队、填各种表格等，至少要花费 15分钟才能开上车，而且还车时还要花费一样长的时间，那么没人会只租用 1小时的车。完成交易所需的努力越少越好、成本越低越好，这一商业逻辑对我们来说也是正确的：要使 Zipcar运行下去，我们就需要使 8个 1小时租赁和一个 8小时租赁所需的成本相同。我们必须使交易成本几乎为零。随着车队逐渐壮大，我需要雇用一位在运营车队方面经验丰富的副总裁。有一位来自传统汽车租赁行业的候选人问我： “Zipcar每笔交易的成本是多少？”那时，我们几乎将所有千辛万苦拿到的投资都投入到了技术方面，在研发方面的成本很高。不过，付出是值得的，我们每一笔交易的“边际成本”最终几乎为零。
　　“那你们的交易成本是多少？”我会反问道。我知道，在租赁行业，每笔交易的成本在 8美元至 12美元之间。和我们比起来，这样的成本有点儿夸张。难怪他们要求每次租赁都要至少一天的时间。
　　对我们有利之处同样也正是我们的用户所需要的。为了使交易成本降到零，使这种分享简单易行，我们需要的技术要具备如下特点：
　　◎面对消费者的软件：首先，用户只通过网站来加入 Zipcar，预定车辆，支付账单，并管理账户（当时还没有智能手机）。
　　◎后台业务：网页只是我们能看见的部分，为了管理用户、汽车以及停车地点，我们需要后台业务。
　　◎车内硬件：当用户走近他们预定的车时，汽车挡风玻璃下的 Zipcar阅读器能让用户对汽车解锁。该阅读器内置同预定系统通信的天线以及解锁门、点火的小黑盒，还能知道已经行驶的距离和发动机故障检测灯亮着的可能原因。

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