从2003年7月到2013年6月，东风汽车有限公司已销售汽车852.73万辆，销售收入9515.97亿元。10年来，企业年销售量增长了整整10倍，市场占有率提升到了7.07%，跻身全国汽车行业前5强。

　　以“事业计划”凝聚全员力量

　　成立于2003年6月9日的东风有限注册资本为人民币167亿元，中日双方各拥有50%的股份，拥有员工7万余名，现任董事长徐平，总裁中村公泰。东风有限是中国首家拥有全系列卡车、客车、轻型商用车及乘用车产品的汽车合资企业，其商用车使用“东风”品牌，乘用车使用“Nissan”品牌。迄今，东风有限仍然属于中国汽车行业规模最大、合作层次最深、领域最广的合资项目。
　　十年来，东风有限创造了为业界惊叹的发展奇迹。而奇迹背后，正是一个个远大而扎实的“事业计划”的驱动。
　　2003年，成立不到半年的东风有限就发布了2004—2007年中期事业计划——23事业计划，这也开了国内企业向社会公开发布企业事业计划的先河。23事业计划即：增长方面，整体销售量和收入要增至2倍；优化方面，营业利润率要达到2位数；学习方面，中日2个合作伙伴要更加了解与融合。
　　2008年，在23事业计划基本实现的基础上，东风有限再次向全球承诺13事业计划，即到2011年，销量实现100万辆；销售收入超1000亿元的目标；同时要优化运营，通过一流的产品和销售服务质量提升竞争力。2010年，东风有限实现销售127.5万台，销售收入同时也超1000亿元，企业文化融合深入，提前达成13事业计划目标。
　　2011年，东风有限根据实际状况调整了13事业计划，提出2011—2015年的新13事业计划。即在新13事业计划期间，投资500亿元人民币，用于汽车制造、新产品研发、人力资源和环境保护的投资；实现销售汽车由100万辆扩大到230万辆，销售网络由1400家扩充到2400家；将投入30种新车型，其中，东风日产自主品牌“启辰”新车型将在2012年开始销售。
　　东风有限的“事业计划”与预算相结合，并在分解落实过程中制定了相应的跟踪体系与考核体系，使企业的每个组成部分都深深感受到“事业计划”的存在与作用。

　　造就庞大的国际化人才队伍

　　以市场换技术是中国汽车业对外合资的良好初衷，十年来，东风有限围绕一个个“事业计划”的实施，使技术培训实现了全员覆盖。
　　2004年公司组织编制了《东风汽车有限公司员工培训大纲》，规划了员工培训目标，规范了各级、各类员工的重点培训内容和通用培训内容，设置了培训课程目录，规定了什么样的员工、在什么样的职业阶段、应该实施什么样的培训。
　　2005年针对高管人员制定并实施了APG(实现职业化、走向国际化)计划；2008年依据公司13事业计划发布了“08’-12’核心人才培养思路”，制定并实施了“高管/HPP核心课程体系”，截止到2012年6月，共完成38门课程实施，公司高管6116人次参加培训；2010年公司组织东风商用车技术中心、东风股份商品研发院开发了研发类专家核心课程体系，涵盖车身、底盘、车型等总计60多个专业类别、198门课程；2011年公司针对科级管理人员制定了中层管理人员核心能力模型，并在此基础上开发了极具DFL特色的中层管理人员核心课程体系及培训大纲，2012年全面启动培训实施。
　　公司还借鉴业内标杆经验，建立e-Learning系统，网络培训成为公司培训方式之一。目前e-Learning培训已覆盖公司主要事业单元，正以其方便、快捷的特点，突破时间、地域的限制，为员工培训铺就一条信息化的快速路。
　　十年来，公司共培训员工超过250万人次，培训工作的不懈努力，换来的是员工满意度持续改善：2012年，培训满意度对比中国汽车行业、全球汽车行业、中国标杆企业分别高13、19和13个点。

　　引进消化吸收全新管理工具

　　东风汽车有限公司成立之初，就设立了QCD总部，承担东风有限制造品质、成本、效率的管理与改善工作。10年来通过导入一套保证的措施和工具，让员工自主自律地活动，成为增强东风有限制造实力的利器。
　　东风有限QCD改善推进部部长廖全玉说，2003年6月，QCD改善推进部成立时，中方人员几乎不知道这个部门的职责，当时的工作主要由日本专家主导，包括派驻、支援派驻及短期援助，有近20名日本专家负责推进QCD改善，中方人员只是协助推进者。
　　廖全玉说，在我来看，QCD就是一种哲学。它追求的是一种精益思想，它的思维方式是通过消除浪费来提高效率，它通过降低库存，提高效率，减少浪费，让我们各方面做到同期。
　　QCD在东风有限实施了10年，其成果和价值可以用1234567来概括：
　　“1”是导入和构建了一个生产方式，也可以说是QCD改善的体系。这个体系中还包含了若干个业务子体系，主要是以NPW为范本构建我们的生产方式，如：DCPW东风商用车生产方式、DPMS零部件精益生产方式等。
　　“2”是遵循和实践了两个理念。一个理念是无止境追求课题的显现化并改善，并得到了上上下下的认同；第二是无止境与客户的要求同期，就是要与客户保持一致。
　　“3”是用三个“力”来保障和保证。一是顶层的设计力，东风有限的高层对QCD改善规划工作的指导很具体，设计力很强；二是各业务部门的推进力，包括QCD部、其他职能部门、事业部和工厂的QCD部门和相关部门，推进力很强，而且大家都知道如何去推。三是基层的实施力，就是现场的员工知道工具和方法怎么去应用，怎么去做。
　　“4”是四个环节的持续循环。PDCA循环：计划、实施、诊断检查确认、处置、进行新的互动，每个环节的持续循环，包括各个层级和各个领域。
　　“5”是五个KPI不断进步，东风有限对QCD考核的五个重点KPI是品质、成本的水平、JPMH效率水平、库存、活动计划的实施管理(课题节点的达成度)。这五个指标年年设定新的目标值进行挑战。
　　“6”是六化。培训化，试点化，标准化，可视化，自主化，系统化。
　　“7”是七步工作法。即：现状把握、计划目标制定、降本增效工具应用、改善实施、进度管理、预测管理、PDCA等。