联想的进退与选择，非深入无可理解
在收购IBM
PC之前，联想的高级管理团队已经将所有困难与挑战全部清晰梳理过一遍，柳传志将其归纳为三方面挑战：
第一，品牌的风险与市场流失的风险。IBM的产品Think
Pad到了一个中国股东手里，原来的客户还认不认？还会不会买？这是一个大风险。
第二，员工流失的风险。买回来的东西不是固定资产，主要是买回来的管理架构，原来的员工会不会承认新的股东，或者新的管理层、新的董事局？
第三，最难做的，到今天依然需要努力解决的就是文化磨合问题。
有如此清醒的问题意识，再来理解新联想的领导者搭配，答案自然明确。品牌与市场流失风险，以及员工流失风险，显然也在此结构性的安排下被迅速而成功地化解。那么，文化磨合问题呢？比如新联想的工作语言究竟是汉语，还是英语？那些无数未必被局外人所理解的细节，却是构成文化磨合中最主要的部分。当然，这是领先者联想公司为中国企业与中国公众能够提供重要经验的来源，也是我们观察这家有5年国际化进程的公司的关键部分。
但是，如果仅仅将联想视为国际性公司中外文化磨合的经验供给者——将一个公司的副产品当成重点，我们也未必能够真正理解这家期待自己“伟大”的公司，联想拓展自己的疆域，其自身的核心动力非常简单：赢！
赢，作为一家公司的气质内核，其实未必那么容易被注意。媒体和公众，或许更容易记忆的却是联想的亏：2008～2009财年，联想全年净亏2.26亿美元。非常有意思的是，这一年度数据，依惯例是每年5月底发布，但在2009年初，联想应对之策已经完成：柳传志重任联想集团的董事长，而杨元庆则出任CEO。一般的媒体解释是：柳传志再次出任董事长，是对联想集团稳定信心的重要保证。同样出乎意料，当本刊记者就此询问柳传志时，他对自己重任董事长价值的解释，重点并非信心，而是：“终于让杨元庆成为集团的CEO了！”柳传志清醒而明确：稳定的信心，最多是对中国员工而已。
